Proses Yang Mempengaruhi Keputusan
Suatu keputusan diambil untuk dilaksanakan dalam rangka pencapaian
tujuan yang telah ditentukan, dan dalam proses pengambilan keputusan
tersebut terdapat faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan. Sondang P.
Siagian dalam bukunya Filsafat Administrasi mengemukakan tiga kekuatan
yang mempengaruhi proses pebgambilan keputusan, yaitu:
a. Dinamika individu dalam organisasi, yaitu proses keputusan harus
mempertimbangkan segala kemungkinan yang akan terjadi pada diri setiap
individu, situasi dan kondisi pandangan individu terhadap diri mereka
sendiri mempengaruhi terhadap keputusan organisasi.
b. Dinamika kelompok dalam organisasi, yaitu pemimpin yang ingin
melakukan proses pengambilan keputusan harus mempertimbangkan situasi dan kondisi kepribadian rangkap anggotanya (kepribadian individu
dan kepribadian ketika bersama kelompoknya). Hal ini dilakukan agar
proses keputusan dapat mempercepat proses pendewasaan kelompok kerja
dalam organisasi.
c. Dinamika lingkungan organisasi, yaitu semua keputusan organisasi harus
memperhitungkan tekanan-tekanan yang bersumber dari lingkungan.
Istilah dinamika digunakan untuk menunjuk bahwa segala sesuatu
selalu mengalami perubahan, dan dinamika tersebut yang menuntut adanya
peningkatan kemampuan mengambil keputusan yang selaras dengan
perubahan-perubahan yang sedang dan yang akan terjadi
Proses Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan merupakan proses yang komleks yang memerlukan penanganan yang serius. Secara umum, proses pengambilan keputusan meliputi tujuh langkah beriktu (Gibson dkk, 1987):
1. Menerapkan tujuan dan sasaran : Sebelum memulai proses pengambilan keputusan, tujuan dan sasaran keputusan harus ditetapkan terlebih dahulu. apa hasil yang harus dicapai dan apa ukuran pencapaian hasil tersebut.
2. Identifikasi persoalan : Persoalan-persoalan di seputar pengambilan keputusan harus diidentifikasikan dan diberi batasan agar jelas. Mengidentifikasikan dan memberi batasan persoalan ini harus tepat pada inti persoalannya, sehingga memerlukan upaya penggalian.
3. Mengmbangkan alternatif : Tahap ini berisi pengnidentifikasian berbagai alternatif yang memungkinkan untuk pengambilan keputusan yang ada. Selama alternatif itu ada hubungannya, walaupun sedikit, harus ditampung dalam tahap ini. Belum ada komentar dan analisis.
4. Menentukan alternatif : Dalam tahap ini mulai berlangsung analisis tehadap berbagai alternatif yang sudah dikemukakan pada tahapan sebelumnya. Pada tahap ini juga disusun juga kriteriatentang alternatif yang sesuai dengan tujuan dan sasaran pengambilan keputusan. Hasil tahap ini mungkin masih merupakan beberapa alternatif yang dipandang layak untuk dilaksanakan.
5. Memilih alternatif : Beberapa alternatif yang layak tersebut di atas harus dipilih satu alternatif yang terbaik. pemilihan alternatif harus harus mempertimbangkan ketersediaan sumberdaya, keefektifan alternatif dalam memecahkan persoalan, kemampuan alternatif untuk mencapai tujuan dan sasaran, dan daya saing alternatif pada masa yang akan datang.
6. Menerapkan keputusan : Keputusan yang baik harus dilaksanakan. Keputusan itu sendiri merupaka abstraksi, sedangkan baik tidaknya baru dapat dilihat dari pelaksanaannya.
7. Pengendalian dan evaluasi : Pelaksanaan keputusan perlu pengendalian dan evaluasi untuk menjaga agar pelaksanaan keputusan tersebut sesuai dengan yang sudah diputuskan.
Komunikasi
Komunikasi adalah suatu proses penyampaian informasi (pesan, ide, gagasan) dari satu pihak kepada pihak lain agar terjadi saling memengaruhi di antara keduanya. Pada umumnya, komunikasi dilakukan secara lisan atau verbal yang dapat dimengerti oleh kedua belah pihak. pabila tidak ada bahasa verbal yang dapat dimengerti oleh keduanya, komunikasi masih dapat dilakukan dengan menggunakan gerak-gerik badan, menunjukkan sikap tertentu, misalnya tersenyum, menggelengkan kepala, mengangkat bahu. Cara seperti ini disebut komunikasi dengan bahasa nonverbal.
Hambatan komunikasi
Di dalam komunikasi selalu ada hambatan yang dapat mengganggu kelancaran jalannya proses komunikasi. Sehingga informasi dan gagasan yang disampaikan tidak dapat diterima dan dimengerti dengan jelas oleh penerima pesan atau receiver.
Menurut Ron Ludlow & Fergus Panton, ada hambatan-hambatan yang menyebabkankomunikasi tidak efektif yaitu adalah (1992,p.10-11) :
1. Status effect
Adanya perbedaaan pengaruh status sosial yang dimiliki setiap manusia.Misalnya karyawan dengan status sosial yang lebih rendah harus tunduk dan patuh apapun perintah yang diberikan atasan. Maka karyawan tersebut tidak dapat atau takut mengemukakan aspirasinya atau pendapatnya.
2. Semantic Problems
Faktor semantik menyangkut bahasa yang dipergunakan komunikator sebagai alat untuk menyalurkan pikiran dan perasaanya kepada komunikan. Demi kelancaran komunikasi seorang komunikator harus benar-benar memperhatikan gangguan sematis ini, sebab kesalahan pengucapan atau kesalahan dalam penulisan dapat menimbulkan salah pengertian (misunderstanding) atau penafsiran (misinterpretation) yang pada gilirannya bisa menimbulkan salah komunikasi (miscommunication). Misalnya kesalahan pengucapan bahasa dan salah penafsiran seperti contoh : pengucapan demonstrasi menjadi demokrasi, kedelai menjadi keledai dan lain-lain.
3. Perceptual distorsion
Perceptual distorsion dapat disebabkan karena perbedaan cara pandangan yang sempit pada diri sendiri dan perbedaaan cara berpikir serta cara mengerti yang sempit terhadap orang lain. Sehingga dalam komunikasi terjadi perbedaan persepsi dan wawasan atau cara pandang antara satu dengan yang lainnya.
4. Cultural Differences
Hambatan yang terjadi karena disebabkan adanya perbedaan kebudayaan, agama dan lingkungan sosial. Dalam suatu organisasi terdapat beberapa suku, ras, dan bahasa yang berbeda. Sehingga ada beberapa kata-kata yang memiliki arti berbeda di tiap suku. Seperti contoh : kata “jangan” dalam bahasa Indonesia artinya tidak boleh, tetapi orang suku jawa mengartikan kata tersebut suatu jenis makanan berupa sup.
5. Physical Distractions
Hambatan ini disebabkan oleh gangguan lingkungan fisik terhadap proses berlangsungnya komunikasi. Contohnya : suara riuh orang-orang atau kebisingan, suara hujan atau petir, dan cahaya yang kurang jelas.
6. Poor choice of communication channels
Adalah gangguan yang disebabkan pada media yang dipergunakan dalam melancarkan komunikasi. Contoh dalam kehidupan sehari-hari misalnya sambungan telephone yang terputus-putus, suara radio yang hilang dan muncul, gambar yang kabur pada pesawat televisi, huruf ketikan yang buram pada surat sehingga informasi tidak dapat ditangkap dan dimengerti dengan jelas.
7. No Feed back
Hambatan tersebut adalah seorang sender mengirimkan pesan kepada receiver tetapi tidak adanya respon dan tanggapan dari receiver maka yang terjadi adalah komunikasi satu arah yang sia-sia. Seperti contoh : Seorang manajer menerangkan suatu gagasan yang ditujukan kepada para karyawan, dalam penerapan gagasan tersebut para karyawan tidak memberikan tanggapan atau respon dengan kata lain tidak peduli dengan gagasan seorang manajer.
* http://id.shvoong.com/business-management/management/2133696-faktor-faktor-yang-mempengaruhi-pengambilan/
* http://bandtuaku.multiply.com/journal/item/21/Proses_Pengambilan_Keputusan_dalam_Manajemen_Organisasi
* http://id.wikipedia.org/wiki/Komunikasi
* http://manajemenkomunikasi.blogspot.com/2009/12/hambatan-komunikasi.html
Jumat, 08 April 2011
Dinamika konflik
Dinamika Konflik
Konflik adalah segala macam interaksi pertentangan atau antagonistik antara dua atau lebih pihak. Konflik dapat berupa perselisihan (disagreement), adanya ketegangan (the presence of tension), atau munculnya kesulitan-kesulitan lain di antara dua pihak atau lebih. Konflik sering menimbulkan sikap oposisi antara kedua belah pihak, sampai kepada tahap di mana pihak-pihak yang terlibat memandang satu sama lain sebagai penghalang dan pengganggu tercapainya kebutuhan dan tujuan masing-masing. Subtantive conflicts merupakan perselisihan yang berkaitan dengan tujuan
kelompok, pengalokasian sumber daya dalam suatu organisasi, distribusi kebijaksanaan dan prosedur, dan pembagian jabatan pekerjaan. Emotional conflicts terjadi akibat adanya perasaan marah, tidak percaya, tidak simpatik, takut dan penolakan, serta adanya pertentangan antar pribadi (personality clashes).
Situasi yang terjadi ketika ada perbedaan pendapat atau perbedaan cara pandang diantara beberapa orang, kelompok atau organisasi. Definisi lain yaitu sikap saling mempertahankan diri sekurang-kurangnya diantara dua kelompok, yang memiliki tujuan dan pandangan berbeda, dalam upaya mencapai satu tujuan sehingga mereka berada dalam posisi oposisi, bukan kerjasama
Jenis-Jenis Konflik
Konflik itu mempunyai banyak jenis seperti yang dikatakan James A.F. Stoner dan Charles Wankel dikenal ada lima jenis konflikyaitu konflik intrapersonal, konflik interpersonal, konflik antar individu dan kelompok, konflik antar kelompok dan konflik antar organisasi.
A. Konflik Intrapersonal
Konflik intrapersonal adalah konflik seseorang dengan dirinya sendiri. Konflik terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak mungkin dipenuhi sekaligus. Sebagaimana diketahui bahwa dalam diri seseorang itu biasanya terdapat hal-hal sebagai berikut:
1. Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-peranan yang bersaing
2. Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi di antara dorongan dan tujuan.
3. Terdapatnya baik aspek yang positif maupun negatif yang menghalangi tujuan tujuan yang diinginkan.
Hal-hal di atas dalam proses adaptasi seseorang terhadap lingkungannya acap kali menimbulkan konflik. Kalau konflik dibiarkan maka akan menimbulkan keadaan yang tidak menyenangkan.
Ada tiga macam bentuk konflik intrapersonal yaitu :
1. Konflik pendekatan-pendekatan, contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama-sama menarik.
2. Konflik pendekatan penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama menyulitkan.
3. Konflik penghindaran-penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada satu hal yang mempunyai nilai positif dan negatif sekaligus.
B. Konflik Interpersonal
Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain karena pertentengan kepentingan atau keinginan. Maka Hal ini sering terjadi antara dua orang yang berbeda status, jabatan, bidang kerja dan lain-lain. Konflik interpersonal ini merupakan suatu dinamika yang amat penting dalam perilaku organisasi. Karena konflik semacam ini akan melibatkan beberapa peranan dari beberapa anggota organisasi yang tidak bisa tidak akan mempngaruhi proses pencapaian tujuan organisasi tersebut. Konflik antar individu-individu dan
kelompok-kelompok Hal ini seringkali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-tekanan untuk mencapai konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok kerja mereka.
Sebagai contoh dapat dikatakan bahwa seseorang individu dapat dihukum oleh kelompok kerjanya karena ia tidak dapat mencapai norma-norma produktivitas kelompok dimana ia berada.
Konflik antara kelompok dalam organisasi yang sama Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam organisasiorganisasi. Konflik antar lini dan staf, pekerja dan pekerja manajemen merupakan dua macam bidang konflik antar kelompok. Konflik antara organisasi
Contoh seperti di bidang ekonomi dimana Amerika Serikat dan negara-negara lain dianggap sebagai bentuk konflik, dan konflik ini biasanya disebut dengan persaingan.Konflik ini berdasarkan pengalaman ternyata telah menyebabkan timbulnya pengembangan produk-produk baru, teknologi baru dan servis baru, harga lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya secara lebih efisien.
C. Konflik antar perorangan
Konflik antar perorangan terjadi antara satu individu dengan individu lain atau lebih. Konflik ini biasanya disebabkan oleh adanya perbedaan sifat dan perilaku setiap orang dalam organisasi. Hal ini biasanya pernah dialami oleh setiap anggota organisasi baik hanya dirasakan sendiri maupun ditunjukkan dengan sikap. Misalnya seorang manajer pemasaran merasa tidak senang dengan hasil kerja manajer produksi. Akan tetapi perasaan ini tidak selalu dilakukan secara terbuka tapi bisa juga secara diam-diam. Apabila ini berlangsung lebih lama, bisa menyebabkan ketidak selarasan dalam pengambilan keputusan
D. Konflik Antar Kelompok
Tingkat lainnya dalam konflik di organisasi adalah konflik antar kelompok. Seperti diketahui bahwa sebuah organisasi terbentuk dari beberapa kelompok kerja yang terdiri dari banyak unit. Apabila diantara unit-unit disuatu kelompok mengalami pertentangan dengan unit-unit dari kelompok lain maka manajer merupakan pihak yang harus bisa menjadi penghubung antara keduanya. Hubungan pertentangan ini apabila dipertahankan maka akan menjadi koordinasi dan integrasi kegiatan-kegiatan menjadi sulit.
E. Konflik antar organisasi
Konflik juga bisa terjadi antara organisasi yang satu dengan yang lain. Hal ini tidak selalu disebabkan oleh persaingan dari perusahaan-perusahaan di pasar yang sama. Konflik ini bisa terjadi karena adanya ketidak cocokan suaut badan terhadap kinerja suatu organisasi.
Sebagai contoh badan serikat pekerja di cocok dengan perlakuan suatu perusahaan terhadap pekerja yang menjadi anggota serikatnya. Konflik ini dimulai dari ketidak sesuaian antara para manajer sebagai individu yang mewakili organisasi secara total. Pada situasi konflik seperti ini para manajer tingkat menengah kebawah bisa berperan sebagai penghubung-penghubung dengan pihak luar yang berhubungan dengan bidangnya.
Apabila konflik ini bisa diselesaikan dengan prioritas keorganisasian atau perbaikan pada kegiatan organisasi, maka konflik-konflik bisa dijadikan perbaikan demi kemajuan organisasi.
Sumber Konflik
a. Kebutuhan untuk membagi(sumber daya-sumber daya) yang terbatas.
b. Perbedaan-perbedaan dalam berbagai tujuan.
c. Saling ketergantungan kegiatan-kegiatan kerja.
d. Perbedaan nilai-nilai atau persepsi.
e. Kemandirian organisasional.
e. Gaya-gaya individual.
STRATEGI PENYELESAIAN KONFLIK
Pendekatan penyelesaian konflik oleh pemimpin dikategorikan dalam dua dimensi ialah kerjasama/tidak kerjasama dan tegas/tidak tegas. Dengan menggunakan kedua macam dimensi tersebut ada 5 macam pendekatan penyelesaian konflik ialah :
1. Kompetisi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan satu pihak mengalahkan atau mengorbankan yang lain. Penyelesaian bentuk kompetisi dikenal dengan istilah win-lose orientation.
2. Akomodasi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan kompetisi bayangan cermin yang memberikan keseluruhannya penyelesaian pada pihak lain tanpa ada usaha memperjuangkan tujuannya sendiri. Proses tersebut adalah taktik perdamaian.
3. Sharing
Suatu pendekatan penyelesaian kompromistis antara dominasi kelompok dan kelompok damai. Satu pihak memberi dan yang lkain menerima sesuatu. Kedua kelompok berpikiran moderat, tidak lengkap, tetapi memuaskan.
4. Kolaborasi
Bentuk usaha penyelesaian konflik yang memuaskan kedua belah pihak. Usaha ini adalah pendekatan pemecahan problem (problem-solving approach) yang memerlukan integrasi dari kedua pihak.
5. Penghindaran
Menyangkut ketidakpedulian dari kedua kelompok. Keadaaan ini menggambarkan penarikan kepentingan atau mengacuhkan kepentingan kelompok lain.
INTERAKSI WIN –WIN
Berpikir Menang-Menang merupakan sikap hidup, suatu kerangka berpikir yang menyatakan : “Saya dapat menang, dan demikian juga Anda, kita bisa menang”. Berpikir Menang-Menang merupakan dasar untuk dapat hidup berdampingan dengan orang lain. Berpikir Menang-Menang dimulai dengan kepercayaan bahwa kita adalah setara, tidak ada yang di bawah ataupun di atas orang lain. Hidup bukanlah kompetisi. Mungkin kita memang menjumpai bahwa dunia bisnis, sekolah, keluarga, olah raga adalah dunia yang penuh kompetisi, tetapi sebenarnya kita sendirilah yang menciptakan dunia kompetisi. Hidup sebenarnya adalah relasi dengan orang lain. Berpikir Menang-Menang bukanlah berpikir tentang Menang-Kalah, Kalah-Menang, atau pun Kalah –Kalah.
1. Win-Lose (Menang – Kalah).
Paradigma ini mengatakan jika “saya menang, anda kalah “. Dalam gaya ini seseorang cenderung menggunakan kekuasaan, jabatan, mandat, barang milik, atau kepribadian untuk mendapatkan apa yang diinginkan dengan mengorbankan orang lain. Dengan paradigma ini seseorang akan merasa berarti jika ia bisa menang dan orang lain kalah. Ia akan merasa terancam dan iri jika orang lain menang sebab ia berpikir jika orang lain menang pasti dirinya kalah. Jika menang pun sebenarnya ia diliputi rasa bersalah karena ia menganggap kemenangannya pasti mengorbankan orang lain. Pihak yang kalah pun akan menyimpan rasa kecewa, sakit hati, dan merasa diabaikan.
Sikap Menang-Kalah dapat muncul dalam bentuk :
Menggunakan orang lain , baik secara emosional atau pun fisik, untuk kepentingan diri.
Mencoba untuk berada di atas orang lain.
Menjelek-jelekkan orang lain supaya diri sendiri nampak baik.
Selalu mencoba memaksakan kehendak tanpa memperhatikan perasaan orang lain.
Iri dan dengki ketika orang lain berhasil
2. Lose-Win (Kalah – Menang).
Dalam gaya ini seseorang tidak mempunyai tuntutan, visi, dan harapan. Ia cenderung cepat menyenangkan atau memenuhi tuntutan orang lain. Mereka mencari kekuatan dari popularitas atau penerimaan. Karena paradigma ini lebih mementingkan popularitas dan penerimaan maka menang bukanlah yang utama. Akibatnya banyak perasaan yang terpendam dan tidak terungkapkan sehingga akan menyebabkan penyakit psikosomatik seperti sesak napas, saraf, gangguan sistem peredaran darah yang merupakan perwujudan dari kekecewaan dan kemarahan yang mendalam.
3. lose-Lose (Kalah – Kalah)
Biasanya terjadi jika orang yang bertemu sama-sama punya paradigma Menang-Kalah. Karena keduanya tidak bisa bernegosiasi secara sehat, maka mereka berprinsip jika tidak ada yang menang , lebih baik semuanya kalah. Mereka berpusat pada musuh, yang ada hanya perasaan dendam tanpa menyadari jika orang lain kalah dan dirinya kalah sama saja dengan bunuh diri.
4. Win (Menang)
Orang bermentalitas menang tidak harus menginginkan orang lain kalah. Yang penting adalah mereka mendapatkan apa yang mereka inginkan. Orang bermentalitas menang menjadi egois dan akan mencapai tujuannya sendiri. Jika hal ini menjadi pola hidupnya maka ia tidak akan bisa akrab dengan orang lain, merasa kesepian, dan sulit kerja sama dalam tim.
5. Win-Win (Menang-Menang)
Menang-Menang adalah kerangka pikiran dan hati yang terus menerus mencari keuntungan bersama dalam semua interaksi. Menang-Menang berarti mengusahakan semua pihak merasa senang dan puas dengan pemecahan masalah atau keputusan yang diambil. Paradigma ini memandang kehidupan sebagai arena kerja sama bukan persaingan. Paradigma ini akan menimbulkan kepuasan pada kedua belah pihak dan akan meningkatkan kerja sama kreatif.
Motivasi dan Teori motivasi
Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai suatu tujuan. Motivasi bukanlah sesuatu yang dapat diamati, tetapi merupakan hal yang dapat disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang tampak.
Motivasi merupakan masalah yang kompleks dalam organisasi karena kebutuhan dan keinginan setiap anggota organisasi adalah berbeda-beda. Dan berkembang atas dasar proses belajar yang berbeda pula.
Motivasi dapat ditimbulkan baik oleh faktor internal maupun eksternal tergantung darimana suatu kegiatan dimulai.
Kebutuhan dan keinginan yang ada dalam diri seseorang akan menimbulkan motivasi internal. Begitu juga dalam suatu organisasi, setiap individu akan mempunyai kebutuhan dan keinginan yang berbeda dan unik. Penggolongan motivasi internal yang dapat diterima secara umum belum mendapat kesepakatan para ahli, namun demikian para psikolog menyetujui bahwa motivasi internal dapat dikelompokan menjadi 2 kelompok, yaitu :
a. motivasi fisiologis, yang merupakan motivasi alamiah (biologis) seperti lapar, haus, seks.
b. motivasi psikhologis yang dapat dikelompokan dalam 3 kategori dasar, yaitu :
- motivasi kasih sayang (affectional motivation) yaitu motivasi untuk menciptakan dan memelihara kehangatan keharmonisan, dll.
- motivasi mempertahankan diri (ego-defensive motivation) yaitu motivasi untuk melindungi kepribadian dan mendapatkan kebanggaan diri.
- motivasi memperkuat diri (ego-bolstering motivation) yaitu motivasi untuk mengembangkan kepribadian, berprestasi dll.
Teori-teori yang berkembang pada masa ini adalah hierarki teori kebutuhan, teori X dan Y, dan teori dua faktor. Teori-teori kuno dikenal karena merupakan dasar berkembangnya teori yang ada hingga saat ini yang digunakan oleh manajer pelaksana di organisasi-organisasi di dunia dalam menjelaskan motivasi karyawan.
Teori motivasi yang paling terkenal adalah hierarki teori kebutuhan milik Abraham Maslow. Ia membuat hipotesis bahwa dalam setiap diri manusia terdapat hierarki dari lima kebutuhan, yaitufisiologis (rasa lapar, haus, seksual, dan kebutuhan fisik lainnya), rasa aman (rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik dan emosional), sosial (rasa kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan), penghargaan (faktor penghargaan internal dan eksternal), dan aktualisasi diri (pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri sendiri).Maslow memisahkan lima kebutuhan ke dalam urutan-urutan. Kebutuhan fisiologis dan rasa aman dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat bawah sedangkan kebutuhan sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri sebagai kebutuhan tingkat atas. Perbedaan antara kedua tingkat tersebut adalah dasar pemikiran bahwa kebutuhan tingkat atas dipenuhi secara internal sementara kebutuhan tingkat rendah secara dominan dipenuhi secara eksternal.
Teori kebutuhan Maslow telah menerima pengakuan luas di antara manajer pelaksana karena teori ini logis secara intuitif. Namun, penelitian tidak memperkuat teori ini dan Maslow tidak memberikan bukti empiris dan beberapa penelitian yang berusaha mengesahkan teori ini tidak menemukan pendukung yang kuat.
Teori X dan teori Y
Douglas McGregor menemukan teori X dan teori Y setelah mengkaji cara para manajer berhubungan dengan para karyawan. Kesimpulan yang didapatkan adalah pandangan manajer mengenai sifat manusia didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu dan bahwa mereka cenderung membentuk perilaku mereka terhadap karyawan berdasarkan asumsi-asumsi tersebut
Ada empat asumsi yang dimiliki manajer dalam teori X.
* Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa mungkin berusaha untuk menghindarinya.
* Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipakai, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.
* Karyawan akan mengindari tanggung jawab dan mencari perintah formal, di mana ini adalah asumsi ketiga.
* Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi.
Bertentangan dengan pandangan-pandangan negatif mengenai sifat manusia dalam teori X, ada pula empat asumsi positif yang disebutkan dalam teori Y.
· Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya istirahat atau bermain.
· Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan.
· Karyawan bersedia belajar untuk menerima, mencari, dan bertanggungjawab.
· Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh populasi, dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi manajemen.
Teori motivasi kontemporer
Teori motivasi kontemporer bukan teori yang dikembangkan baru-baru ini, melainkan teori yang menggambarkan kondisi pemikiran saat ini dalam menjelaskan motivasi karyawan.
Teori motivasi kontemporer mencakup:
Teori kebutuhan McClelland
Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland dan teman-temannya. Teori kebutuhan McClelland berfokus pada tiga kebutuhan yang didefinisikan sebagai berikut:
· kebutuhan berprestasi: dorongan untuk melebihi, mencapai standar-standar, berusaha keras untuk berhasil.
· kebutuhan berkuasa: kebutuhan untuk membuat individu lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya.
· kebutuhan berafiliasi: keinginan untuk menjalin suatu hubungan antarpersonal yang ramah dan akrab.
Teori evaluasi kognitif
Teori evaluasi kognitif adalah teori yang menyatakan bahwa pemberian penghargaan-penghargaan ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya memuaskan secara intrinsik cenderung mengurangi tingkat motivasi secara keseluruhan. Teori evaluasi kognitif telah diteliti secara eksensif dan ada banyak studi yang mendukung.
Teori penentuan tujuan
Teori penentuan tujuan adalah teori yang mengemukakan bahwa niat untuk mencapai tujuan merupakan sumber motivasi kerja yang utama. Artinya, tujuan memberitahu seorang karyawan apa yang harus dilakukan dan berapa banyak usaha yang harus dikeluarkan.
Teori penguatan
Teori penguatan adalah teori di mana perilaku merupakan sebuah fungsi dari konsekuensi-konsekuensinya jadi teori tersebut mengabaikan keadaan batin individu dan hanya terpusat pada apa yang terjadi pada seseorang ketika ia melakukan tindakan.
Teori Keadilan
Teori keadilan adalah teori bahwa individu membandingkan masukan-masukan dan hasil pekerjaan mereka dengan masukan-masukan dan hasil pekerjaan orang lain, dan kemudian merespons untuk menghilangkan ketidakadilan.
Teori harapan
Teori harapan adalah kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dalam cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil yang ada dan pada daya tarik dari hasil itu terhadap individu tersebut.
* http://id.wikipedia.org/wiki/Motivasi
* http://karisyogya.blogspot.com/2007/12/strategi-penyelesaian-konflik.html
* http://raitetsu.wordpress.com/2009/11/29/jenis-jenis-konflik/
* http://andrie07.wordpress.com/2009/11/25/faktor-penyebab-konflik-dan-strategi-penyelesaian-konflik/
* http://indah11108009.wordpress.com/2010/04/15/teori-motivasi/
* http://id.wikipedia.org/wiki/Motivasi
Konflik adalah segala macam interaksi pertentangan atau antagonistik antara dua atau lebih pihak. Konflik dapat berupa perselisihan (disagreement), adanya ketegangan (the presence of tension), atau munculnya kesulitan-kesulitan lain di antara dua pihak atau lebih. Konflik sering menimbulkan sikap oposisi antara kedua belah pihak, sampai kepada tahap di mana pihak-pihak yang terlibat memandang satu sama lain sebagai penghalang dan pengganggu tercapainya kebutuhan dan tujuan masing-masing. Subtantive conflicts merupakan perselisihan yang berkaitan dengan tujuan
kelompok, pengalokasian sumber daya dalam suatu organisasi, distribusi kebijaksanaan dan prosedur, dan pembagian jabatan pekerjaan. Emotional conflicts terjadi akibat adanya perasaan marah, tidak percaya, tidak simpatik, takut dan penolakan, serta adanya pertentangan antar pribadi (personality clashes).
Situasi yang terjadi ketika ada perbedaan pendapat atau perbedaan cara pandang diantara beberapa orang, kelompok atau organisasi. Definisi lain yaitu sikap saling mempertahankan diri sekurang-kurangnya diantara dua kelompok, yang memiliki tujuan dan pandangan berbeda, dalam upaya mencapai satu tujuan sehingga mereka berada dalam posisi oposisi, bukan kerjasama
Jenis-Jenis Konflik
Konflik itu mempunyai banyak jenis seperti yang dikatakan James A.F. Stoner dan Charles Wankel dikenal ada lima jenis konflikyaitu konflik intrapersonal, konflik interpersonal, konflik antar individu dan kelompok, konflik antar kelompok dan konflik antar organisasi.
A. Konflik Intrapersonal
Konflik intrapersonal adalah konflik seseorang dengan dirinya sendiri. Konflik terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak mungkin dipenuhi sekaligus. Sebagaimana diketahui bahwa dalam diri seseorang itu biasanya terdapat hal-hal sebagai berikut:
1. Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-peranan yang bersaing
2. Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi di antara dorongan dan tujuan.
3. Terdapatnya baik aspek yang positif maupun negatif yang menghalangi tujuan tujuan yang diinginkan.
Hal-hal di atas dalam proses adaptasi seseorang terhadap lingkungannya acap kali menimbulkan konflik. Kalau konflik dibiarkan maka akan menimbulkan keadaan yang tidak menyenangkan.
Ada tiga macam bentuk konflik intrapersonal yaitu :
1. Konflik pendekatan-pendekatan, contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama-sama menarik.
2. Konflik pendekatan penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama menyulitkan.
3. Konflik penghindaran-penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada satu hal yang mempunyai nilai positif dan negatif sekaligus.
B. Konflik Interpersonal
Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain karena pertentengan kepentingan atau keinginan. Maka Hal ini sering terjadi antara dua orang yang berbeda status, jabatan, bidang kerja dan lain-lain. Konflik interpersonal ini merupakan suatu dinamika yang amat penting dalam perilaku organisasi. Karena konflik semacam ini akan melibatkan beberapa peranan dari beberapa anggota organisasi yang tidak bisa tidak akan mempngaruhi proses pencapaian tujuan organisasi tersebut. Konflik antar individu-individu dan
kelompok-kelompok Hal ini seringkali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-tekanan untuk mencapai konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok kerja mereka.
Sebagai contoh dapat dikatakan bahwa seseorang individu dapat dihukum oleh kelompok kerjanya karena ia tidak dapat mencapai norma-norma produktivitas kelompok dimana ia berada.
Konflik antara kelompok dalam organisasi yang sama Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam organisasiorganisasi. Konflik antar lini dan staf, pekerja dan pekerja manajemen merupakan dua macam bidang konflik antar kelompok. Konflik antara organisasi
Contoh seperti di bidang ekonomi dimana Amerika Serikat dan negara-negara lain dianggap sebagai bentuk konflik, dan konflik ini biasanya disebut dengan persaingan.Konflik ini berdasarkan pengalaman ternyata telah menyebabkan timbulnya pengembangan produk-produk baru, teknologi baru dan servis baru, harga lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya secara lebih efisien.
C. Konflik antar perorangan
Konflik antar perorangan terjadi antara satu individu dengan individu lain atau lebih. Konflik ini biasanya disebabkan oleh adanya perbedaan sifat dan perilaku setiap orang dalam organisasi. Hal ini biasanya pernah dialami oleh setiap anggota organisasi baik hanya dirasakan sendiri maupun ditunjukkan dengan sikap. Misalnya seorang manajer pemasaran merasa tidak senang dengan hasil kerja manajer produksi. Akan tetapi perasaan ini tidak selalu dilakukan secara terbuka tapi bisa juga secara diam-diam. Apabila ini berlangsung lebih lama, bisa menyebabkan ketidak selarasan dalam pengambilan keputusan
D. Konflik Antar Kelompok
Tingkat lainnya dalam konflik di organisasi adalah konflik antar kelompok. Seperti diketahui bahwa sebuah organisasi terbentuk dari beberapa kelompok kerja yang terdiri dari banyak unit. Apabila diantara unit-unit disuatu kelompok mengalami pertentangan dengan unit-unit dari kelompok lain maka manajer merupakan pihak yang harus bisa menjadi penghubung antara keduanya. Hubungan pertentangan ini apabila dipertahankan maka akan menjadi koordinasi dan integrasi kegiatan-kegiatan menjadi sulit.
E. Konflik antar organisasi
Konflik juga bisa terjadi antara organisasi yang satu dengan yang lain. Hal ini tidak selalu disebabkan oleh persaingan dari perusahaan-perusahaan di pasar yang sama. Konflik ini bisa terjadi karena adanya ketidak cocokan suaut badan terhadap kinerja suatu organisasi.
Sebagai contoh badan serikat pekerja di cocok dengan perlakuan suatu perusahaan terhadap pekerja yang menjadi anggota serikatnya. Konflik ini dimulai dari ketidak sesuaian antara para manajer sebagai individu yang mewakili organisasi secara total. Pada situasi konflik seperti ini para manajer tingkat menengah kebawah bisa berperan sebagai penghubung-penghubung dengan pihak luar yang berhubungan dengan bidangnya.
Apabila konflik ini bisa diselesaikan dengan prioritas keorganisasian atau perbaikan pada kegiatan organisasi, maka konflik-konflik bisa dijadikan perbaikan demi kemajuan organisasi.
Sumber Konflik
a. Kebutuhan untuk membagi(sumber daya-sumber daya) yang terbatas.
b. Perbedaan-perbedaan dalam berbagai tujuan.
c. Saling ketergantungan kegiatan-kegiatan kerja.
d. Perbedaan nilai-nilai atau persepsi.
e. Kemandirian organisasional.
e. Gaya-gaya individual.
STRATEGI PENYELESAIAN KONFLIK
Pendekatan penyelesaian konflik oleh pemimpin dikategorikan dalam dua dimensi ialah kerjasama/tidak kerjasama dan tegas/tidak tegas. Dengan menggunakan kedua macam dimensi tersebut ada 5 macam pendekatan penyelesaian konflik ialah :
1. Kompetisi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan satu pihak mengalahkan atau mengorbankan yang lain. Penyelesaian bentuk kompetisi dikenal dengan istilah win-lose orientation.
2. Akomodasi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan kompetisi bayangan cermin yang memberikan keseluruhannya penyelesaian pada pihak lain tanpa ada usaha memperjuangkan tujuannya sendiri. Proses tersebut adalah taktik perdamaian.
3. Sharing
Suatu pendekatan penyelesaian kompromistis antara dominasi kelompok dan kelompok damai. Satu pihak memberi dan yang lkain menerima sesuatu. Kedua kelompok berpikiran moderat, tidak lengkap, tetapi memuaskan.
4. Kolaborasi
Bentuk usaha penyelesaian konflik yang memuaskan kedua belah pihak. Usaha ini adalah pendekatan pemecahan problem (problem-solving approach) yang memerlukan integrasi dari kedua pihak.
5. Penghindaran
Menyangkut ketidakpedulian dari kedua kelompok. Keadaaan ini menggambarkan penarikan kepentingan atau mengacuhkan kepentingan kelompok lain.
INTERAKSI WIN –WIN
Berpikir Menang-Menang merupakan sikap hidup, suatu kerangka berpikir yang menyatakan : “Saya dapat menang, dan demikian juga Anda, kita bisa menang”. Berpikir Menang-Menang merupakan dasar untuk dapat hidup berdampingan dengan orang lain. Berpikir Menang-Menang dimulai dengan kepercayaan bahwa kita adalah setara, tidak ada yang di bawah ataupun di atas orang lain. Hidup bukanlah kompetisi. Mungkin kita memang menjumpai bahwa dunia bisnis, sekolah, keluarga, olah raga adalah dunia yang penuh kompetisi, tetapi sebenarnya kita sendirilah yang menciptakan dunia kompetisi. Hidup sebenarnya adalah relasi dengan orang lain. Berpikir Menang-Menang bukanlah berpikir tentang Menang-Kalah, Kalah-Menang, atau pun Kalah –Kalah.
1. Win-Lose (Menang – Kalah).
Paradigma ini mengatakan jika “saya menang, anda kalah “. Dalam gaya ini seseorang cenderung menggunakan kekuasaan, jabatan, mandat, barang milik, atau kepribadian untuk mendapatkan apa yang diinginkan dengan mengorbankan orang lain. Dengan paradigma ini seseorang akan merasa berarti jika ia bisa menang dan orang lain kalah. Ia akan merasa terancam dan iri jika orang lain menang sebab ia berpikir jika orang lain menang pasti dirinya kalah. Jika menang pun sebenarnya ia diliputi rasa bersalah karena ia menganggap kemenangannya pasti mengorbankan orang lain. Pihak yang kalah pun akan menyimpan rasa kecewa, sakit hati, dan merasa diabaikan.
Sikap Menang-Kalah dapat muncul dalam bentuk :
Menggunakan orang lain , baik secara emosional atau pun fisik, untuk kepentingan diri.
Mencoba untuk berada di atas orang lain.
Menjelek-jelekkan orang lain supaya diri sendiri nampak baik.
Selalu mencoba memaksakan kehendak tanpa memperhatikan perasaan orang lain.
Iri dan dengki ketika orang lain berhasil
2. Lose-Win (Kalah – Menang).
Dalam gaya ini seseorang tidak mempunyai tuntutan, visi, dan harapan. Ia cenderung cepat menyenangkan atau memenuhi tuntutan orang lain. Mereka mencari kekuatan dari popularitas atau penerimaan. Karena paradigma ini lebih mementingkan popularitas dan penerimaan maka menang bukanlah yang utama. Akibatnya banyak perasaan yang terpendam dan tidak terungkapkan sehingga akan menyebabkan penyakit psikosomatik seperti sesak napas, saraf, gangguan sistem peredaran darah yang merupakan perwujudan dari kekecewaan dan kemarahan yang mendalam.
3. lose-Lose (Kalah – Kalah)
Biasanya terjadi jika orang yang bertemu sama-sama punya paradigma Menang-Kalah. Karena keduanya tidak bisa bernegosiasi secara sehat, maka mereka berprinsip jika tidak ada yang menang , lebih baik semuanya kalah. Mereka berpusat pada musuh, yang ada hanya perasaan dendam tanpa menyadari jika orang lain kalah dan dirinya kalah sama saja dengan bunuh diri.
4. Win (Menang)
Orang bermentalitas menang tidak harus menginginkan orang lain kalah. Yang penting adalah mereka mendapatkan apa yang mereka inginkan. Orang bermentalitas menang menjadi egois dan akan mencapai tujuannya sendiri. Jika hal ini menjadi pola hidupnya maka ia tidak akan bisa akrab dengan orang lain, merasa kesepian, dan sulit kerja sama dalam tim.
5. Win-Win (Menang-Menang)
Menang-Menang adalah kerangka pikiran dan hati yang terus menerus mencari keuntungan bersama dalam semua interaksi. Menang-Menang berarti mengusahakan semua pihak merasa senang dan puas dengan pemecahan masalah atau keputusan yang diambil. Paradigma ini memandang kehidupan sebagai arena kerja sama bukan persaingan. Paradigma ini akan menimbulkan kepuasan pada kedua belah pihak dan akan meningkatkan kerja sama kreatif.
Motivasi dan Teori motivasi
Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai suatu tujuan. Motivasi bukanlah sesuatu yang dapat diamati, tetapi merupakan hal yang dapat disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang tampak.
Motivasi merupakan masalah yang kompleks dalam organisasi karena kebutuhan dan keinginan setiap anggota organisasi adalah berbeda-beda. Dan berkembang atas dasar proses belajar yang berbeda pula.
Motivasi dapat ditimbulkan baik oleh faktor internal maupun eksternal tergantung darimana suatu kegiatan dimulai.
Kebutuhan dan keinginan yang ada dalam diri seseorang akan menimbulkan motivasi internal. Begitu juga dalam suatu organisasi, setiap individu akan mempunyai kebutuhan dan keinginan yang berbeda dan unik. Penggolongan motivasi internal yang dapat diterima secara umum belum mendapat kesepakatan para ahli, namun demikian para psikolog menyetujui bahwa motivasi internal dapat dikelompokan menjadi 2 kelompok, yaitu :
a. motivasi fisiologis, yang merupakan motivasi alamiah (biologis) seperti lapar, haus, seks.
b. motivasi psikhologis yang dapat dikelompokan dalam 3 kategori dasar, yaitu :
- motivasi kasih sayang (affectional motivation) yaitu motivasi untuk menciptakan dan memelihara kehangatan keharmonisan, dll.
- motivasi mempertahankan diri (ego-defensive motivation) yaitu motivasi untuk melindungi kepribadian dan mendapatkan kebanggaan diri.
- motivasi memperkuat diri (ego-bolstering motivation) yaitu motivasi untuk mengembangkan kepribadian, berprestasi dll.
Teori-teori yang berkembang pada masa ini adalah hierarki teori kebutuhan, teori X dan Y, dan teori dua faktor. Teori-teori kuno dikenal karena merupakan dasar berkembangnya teori yang ada hingga saat ini yang digunakan oleh manajer pelaksana di organisasi-organisasi di dunia dalam menjelaskan motivasi karyawan.
Teori motivasi yang paling terkenal adalah hierarki teori kebutuhan milik Abraham Maslow. Ia membuat hipotesis bahwa dalam setiap diri manusia terdapat hierarki dari lima kebutuhan, yaitufisiologis (rasa lapar, haus, seksual, dan kebutuhan fisik lainnya), rasa aman (rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik dan emosional), sosial (rasa kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan), penghargaan (faktor penghargaan internal dan eksternal), dan aktualisasi diri (pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri sendiri).Maslow memisahkan lima kebutuhan ke dalam urutan-urutan. Kebutuhan fisiologis dan rasa aman dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat bawah sedangkan kebutuhan sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri sebagai kebutuhan tingkat atas. Perbedaan antara kedua tingkat tersebut adalah dasar pemikiran bahwa kebutuhan tingkat atas dipenuhi secara internal sementara kebutuhan tingkat rendah secara dominan dipenuhi secara eksternal.
Teori kebutuhan Maslow telah menerima pengakuan luas di antara manajer pelaksana karena teori ini logis secara intuitif. Namun, penelitian tidak memperkuat teori ini dan Maslow tidak memberikan bukti empiris dan beberapa penelitian yang berusaha mengesahkan teori ini tidak menemukan pendukung yang kuat.
Teori X dan teori Y
Douglas McGregor menemukan teori X dan teori Y setelah mengkaji cara para manajer berhubungan dengan para karyawan. Kesimpulan yang didapatkan adalah pandangan manajer mengenai sifat manusia didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu dan bahwa mereka cenderung membentuk perilaku mereka terhadap karyawan berdasarkan asumsi-asumsi tersebut
Ada empat asumsi yang dimiliki manajer dalam teori X.
* Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa mungkin berusaha untuk menghindarinya.
* Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipakai, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.
* Karyawan akan mengindari tanggung jawab dan mencari perintah formal, di mana ini adalah asumsi ketiga.
* Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi.
Bertentangan dengan pandangan-pandangan negatif mengenai sifat manusia dalam teori X, ada pula empat asumsi positif yang disebutkan dalam teori Y.
· Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya istirahat atau bermain.
· Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan.
· Karyawan bersedia belajar untuk menerima, mencari, dan bertanggungjawab.
· Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh populasi, dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi manajemen.
Teori motivasi kontemporer
Teori motivasi kontemporer bukan teori yang dikembangkan baru-baru ini, melainkan teori yang menggambarkan kondisi pemikiran saat ini dalam menjelaskan motivasi karyawan.
Teori motivasi kontemporer mencakup:
Teori kebutuhan McClelland
Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland dan teman-temannya. Teori kebutuhan McClelland berfokus pada tiga kebutuhan yang didefinisikan sebagai berikut:
· kebutuhan berprestasi: dorongan untuk melebihi, mencapai standar-standar, berusaha keras untuk berhasil.
· kebutuhan berkuasa: kebutuhan untuk membuat individu lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya.
· kebutuhan berafiliasi: keinginan untuk menjalin suatu hubungan antarpersonal yang ramah dan akrab.
Teori evaluasi kognitif
Teori evaluasi kognitif adalah teori yang menyatakan bahwa pemberian penghargaan-penghargaan ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya memuaskan secara intrinsik cenderung mengurangi tingkat motivasi secara keseluruhan. Teori evaluasi kognitif telah diteliti secara eksensif dan ada banyak studi yang mendukung.
Teori penentuan tujuan
Teori penentuan tujuan adalah teori yang mengemukakan bahwa niat untuk mencapai tujuan merupakan sumber motivasi kerja yang utama. Artinya, tujuan memberitahu seorang karyawan apa yang harus dilakukan dan berapa banyak usaha yang harus dikeluarkan.
Teori penguatan
Teori penguatan adalah teori di mana perilaku merupakan sebuah fungsi dari konsekuensi-konsekuensinya jadi teori tersebut mengabaikan keadaan batin individu dan hanya terpusat pada apa yang terjadi pada seseorang ketika ia melakukan tindakan.
Teori Keadilan
Teori keadilan adalah teori bahwa individu membandingkan masukan-masukan dan hasil pekerjaan mereka dengan masukan-masukan dan hasil pekerjaan orang lain, dan kemudian merespons untuk menghilangkan ketidakadilan.
Teori harapan
Teori harapan adalah kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dalam cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil yang ada dan pada daya tarik dari hasil itu terhadap individu tersebut.
* http://id.wikipedia.org/wiki/Motivasi
* http://karisyogya.blogspot.com/2007/12/strategi-penyelesaian-konflik.html
* http://raitetsu.wordpress.com/2009/11/29/jenis-jenis-konflik/
* http://andrie07.wordpress.com/2009/11/25/faktor-penyebab-konflik-dan-strategi-penyelesaian-konflik/
* http://indah11108009.wordpress.com/2010/04/15/teori-motivasi/
* http://id.wikipedia.org/wiki/Motivasi
Jumat, 25 Maret 2011
Contoh Studi Kasus Dalam Organisasi
Studi Kasus 1: Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta
Situasi
Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam organisasi. Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.
Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened profit center”.
Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup.
Isu Utama
Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:
* Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-masing profit center.
* Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai level Grup.
* Perekrutan, pengembangan dan pelatihan staf yang mampu bekerja dalam struktur ini dan berjuang dalam budaya ini.
* Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan Grup.
Cara-cara penanganan beberapa isu tersebut akan dibahas di bagian berikut.
Masalah
Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup kepada masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biayamanaging director grup, dan biaya managing director divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.
Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba yang dibuat setelah menanggung overhead Grup.
Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di mana overhead grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat laba.
Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan.
Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu yang ‘dapat pergi ke mana saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.”
Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan etos ‘good for the Group‘.
Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.
Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.
Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya adalah ‘nuansa perang’ di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup secara keseluruhan.
Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup.
Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’ yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’, sementara pusat laba lain sedang ‘kekurangan’. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan antar unit.
Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba.
Masalah utamanya adalah komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.
Solusi
Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.
Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.
Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.
Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu.
Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.
Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.
Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.
Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi.
Hasil dan manfaat
Dengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu yang lama.
Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru.
Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul yang dapat mengelola tantangan baru. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang sama.
Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali lagi dengan keahlian baru.
Program penguatan
Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis – melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.
Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan lunak (soft skill).
Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.
Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan strategi manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan yang memayunginya, berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi formal.
Sumber :
http://huxleyi.wordpress.com/2009/02/16/studi-kasus-1-struktur-organisasi-untuk-manajemen-talenta/
Situasi
Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam organisasi. Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.
Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened profit center”.
Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup.
Isu Utama
Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:
* Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-masing profit center.
* Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai level Grup.
* Perekrutan, pengembangan dan pelatihan staf yang mampu bekerja dalam struktur ini dan berjuang dalam budaya ini.
* Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan Grup.
Cara-cara penanganan beberapa isu tersebut akan dibahas di bagian berikut.
Masalah
Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup kepada masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biayamanaging director grup, dan biaya managing director divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.
Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba yang dibuat setelah menanggung overhead Grup.
Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di mana overhead grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat laba.
Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan.
Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu yang ‘dapat pergi ke mana saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.”
Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan etos ‘good for the Group‘.
Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.
Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.
Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya adalah ‘nuansa perang’ di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup secara keseluruhan.
Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup.
Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’ yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’, sementara pusat laba lain sedang ‘kekurangan’. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan antar unit.
Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba.
Masalah utamanya adalah komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.
Solusi
Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.
Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.
Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.
Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu.
Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.
Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.
Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.
Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi.
Hasil dan manfaat
Dengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu yang lama.
Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru.
Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul yang dapat mengelola tantangan baru. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang sama.
Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali lagi dengan keahlian baru.
Program penguatan
Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis – melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.
Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan lunak (soft skill).
Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.
Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan strategi manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan yang memayunginya, berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi formal.
Sumber :
http://huxleyi.wordpress.com/2009/02/16/studi-kasus-1-struktur-organisasi-untuk-manajemen-talenta/
Hubungan timbal balik antara Manajemen Organisasi dan Data kerja
Manajemen dan Organisasi
Manajemen adalah proses kegiatan pencapaian tujuan melalui kerjasama antar manusia. Rumusan tersebut mengandung pengertian adanya hubungan timbale balik antara kegiatan dan kerjasama disatu pihak dengan tujuan di pihak lain.
Untuk dapat mencapai tujuan terasebut maka perlu dibentuk suatu organisasi yang pada pokoknya secara fungssional dapat diartikan sebagai sekelompok manusia yang dipersatukan dalam suatu kerjasama yang efisien untuk mencapai tujuan. Sehingga dapat dikatakan bahwa fungsi organisasi adalah sebagai alat dari manajemen untuk mencapai tujuan. Jadi, dalam rangka manajemen maka harus ada organisasi, demikian eratnya dan kekalnya (consistency) hubungan antara manajemen dan organisasi.
Manajemen dan Tata Kerja
Tata kerja atau metode adalah satu cara bagaimana (how) agar sumber – sumber dan waktu yang tersedia dan amat diperlukan dapat dimanfaatkan dengan tepat sehingga proses kegiatan manajemen dapat dilaksanakan dengan tepat pula.Dengan tata kerja yang tepat mengandung arti bahwa proses kegiatan pencapaian tujuan sudah dilakukan secara ilmiah dan praktis, disamping itu pemakaian tata kerja yang tepat pada pokoknya ditujukan untuk :
a. Menghindari terjadinya pemborosan di dalam penyalahgunaan sumber-sumber dan waktu yang tersedia.
b. Menghindari kemacetan-kemacetan dan kesimpangsiuran dalam proses pencapaian tujuan.
c. Menjamin adanya pembagian kerja, waktu dan koordinasi yang tepat.
Jadi hubungan antara manajemen dan tat kerja dapat dilukiskan seperti dibawah ini :
Manajemen : Menjelaskan perlunya ada proses kegiatan dan pendayagunaan sumber-sumber serta waktu sebagai factor-faktor yang diperlukan untuk pelaksanaan kegiatan demi tercapainya tujuan.
Tata Kerja : Menjelaskan bagaimana proses kegiatan itu harus dilaksanakan sesuai dengan sumber-sumber dan waktu yang tersedia. Manajemen, Organisasi, dan Tata Kerja
Eratnya hubungan atau hubungan timbal balik antara ketiga hal tersebut adalah sebagai berikut :
a) Manajemen : Proses kegiatan pencapaian tujuan melalui kerja sama antar manusia.
b) Organisasi : Alat bagi pencapaian tujuan tersebut dan alat bagi pengelompokkan kerja sama.
c) Tata kerja : Pola cara-cara bagaimana kegiatan dan kerjasama tersebut harus dilaksanakan sehingga tujuan tercapai secara efisien.
Dari konsep tersebut, jelaslah bahwa baik manajemen, organisasi maupun tata kerja ketiganya diarahkan kepada tercapainya tujuan.
Sumber :
http://wartawarga.gunadarma.ac.id/hubungan-timbal-balik-antara-manajemen-organisasi-dan-tata-kerja-2/
Manajemen adalah proses kegiatan pencapaian tujuan melalui kerjasama antar manusia. Rumusan tersebut mengandung pengertian adanya hubungan timbale balik antara kegiatan dan kerjasama disatu pihak dengan tujuan di pihak lain.
Untuk dapat mencapai tujuan terasebut maka perlu dibentuk suatu organisasi yang pada pokoknya secara fungssional dapat diartikan sebagai sekelompok manusia yang dipersatukan dalam suatu kerjasama yang efisien untuk mencapai tujuan. Sehingga dapat dikatakan bahwa fungsi organisasi adalah sebagai alat dari manajemen untuk mencapai tujuan. Jadi, dalam rangka manajemen maka harus ada organisasi, demikian eratnya dan kekalnya (consistency) hubungan antara manajemen dan organisasi.
Manajemen dan Tata Kerja
Tata kerja atau metode adalah satu cara bagaimana (how) agar sumber – sumber dan waktu yang tersedia dan amat diperlukan dapat dimanfaatkan dengan tepat sehingga proses kegiatan manajemen dapat dilaksanakan dengan tepat pula.Dengan tata kerja yang tepat mengandung arti bahwa proses kegiatan pencapaian tujuan sudah dilakukan secara ilmiah dan praktis, disamping itu pemakaian tata kerja yang tepat pada pokoknya ditujukan untuk :
a. Menghindari terjadinya pemborosan di dalam penyalahgunaan sumber-sumber dan waktu yang tersedia.
b. Menghindari kemacetan-kemacetan dan kesimpangsiuran dalam proses pencapaian tujuan.
c. Menjamin adanya pembagian kerja, waktu dan koordinasi yang tepat.
Jadi hubungan antara manajemen dan tat kerja dapat dilukiskan seperti dibawah ini :
Manajemen : Menjelaskan perlunya ada proses kegiatan dan pendayagunaan sumber-sumber serta waktu sebagai factor-faktor yang diperlukan untuk pelaksanaan kegiatan demi tercapainya tujuan.
Tata Kerja : Menjelaskan bagaimana proses kegiatan itu harus dilaksanakan sesuai dengan sumber-sumber dan waktu yang tersedia. Manajemen, Organisasi, dan Tata Kerja
Eratnya hubungan atau hubungan timbal balik antara ketiga hal tersebut adalah sebagai berikut :
a) Manajemen : Proses kegiatan pencapaian tujuan melalui kerja sama antar manusia.
b) Organisasi : Alat bagi pencapaian tujuan tersebut dan alat bagi pengelompokkan kerja sama.
c) Tata kerja : Pola cara-cara bagaimana kegiatan dan kerjasama tersebut harus dilaksanakan sehingga tujuan tercapai secara efisien.
Dari konsep tersebut, jelaslah bahwa baik manajemen, organisasi maupun tata kerja ketiganya diarahkan kepada tercapainya tujuan.
Sumber :
http://wartawarga.gunadarma.ac.id/hubungan-timbal-balik-antara-manajemen-organisasi-dan-tata-kerja-2/
Jumat, 18 Maret 2011
Tipe-Tipe Organisasi
B. TIPE-TIPE ORGANISASI
LINE ORGANIZATION
LINE AND STAFF ORGANIZATION
FUNCTIONAL ORGANIZATION
COMMITTEE ORGANIZATION
1. LINE ORGANIZATION
Tertua, paling sederhana
Tugas perencanaan, pengendalian berada di satu orang, line authority langsung dari pimpinan kpd bawahan.
Ciri line organization
Tujuan organisasi sederhana
Organisasinya kecil
Jumlah karyawan sedikit
Pimpinan dan karyawan saling mengenal & dpt berhubungan setiap hari
Hubungan pimpinan-karyawan bersifat langsung
Tingkat spesialisasi, alat yg diperlukan tidak begitu tingi tdk beraneka ragam
Kebaikan & keburukan
Kesatuan pimpinan
Garis perintah
Proses pengambilan keputusan
Pengawasan
Tingkat solidaritas
2. Line & staff organization
Ciri :
Organisasi besar, kompleks
Jumlah karyawan banyak
Daerah kerja luas
Hubungan kerja yg bersifat langsung tdk mungkin lagi
Pimpinan-karyawan bisa tidak saling mengenal
Spesialisasi beraneka ragam & digunakan scr optimal
Terdapat 3 komponen utama :
Pimpinan (pengendali, pnanggung jawab, menetukan tuj, kebijaksanaan, keputusan)
Staf (pembantu pimp) : staf koordinasi (nasihat, pengawasan), staf teknik (pelayanan teknis)
Pelaksana : pelaksana tugas
KEBAIKAN & KEBURUKAN
Ada pembagian tugas yg jelas
Potensi dapt dikembangkan optimal
Prinsip organizing dpt diterapkan
Pengambilan keptusan cepat, ahli
Koordinasi mudah, krn ada pembagian tugas
Moral anggota tinggi, krn sesuai keahlian
3. Functional organization
Adalah organisasi yg disusun berdasarkan sifat & macam-macam fungsi yg hrs dilaksanakan
Ciri :
Pembidangan tugas scr tegas & jelas dpt dibedakan
Dlm melaksanakn tgs tdk banyak memerlukan koordinasi trutama pd tingkat pelaksana bwhn krn bidang tugas sdh jelas.
Koordinasi ada pd tingkat pimpinan
Pembagian unit organisasi didsrkan spesialisasi tugas
Para direktur mempunyai wewenang komando thd unit yg ada dibawahnya, tidak perlu atas nama direktur utama
Dpt terlihat pd perusahaan yg bidang tugasnya dpt digariskan scr tegas, mis : unit produksi, pemasaran, keuangan, dll
KEBAIKAN & KEBURUKAN
pembidangan tugas jelas
spesialisasi dapt dikembangkan optimal
Solidaritas /moral dalam satu bidang tinggi
Koordinasi dalam satu bidang mudah
Koordinasi menyeluruh terjadi pd tingkat pimpinan
4. Committee organization
Umumnya dibentuk dalam waktu yg terbatas untuk melaksanakan tugas2 ttt.
Ciri :
Tugas tertentu, jangka waktu terbatas
Seluruh unsur pimp duduk dlm panitia (ketua/anggota)
Kepemimpinan kolektif, tanggungjwb kolektif
Semua anggota pimp mempunyai hak, wewenang, tggjwb yg sama
Pelaksana dikelompokkan menurut bidang tugas ttt yg hrs dilaksanakan dlm bentuk tugas
KEBAIKAN & KEBURUKAN
Keputusan diambil scr tepat krn dibicarakan scr kolektif
Kemungkinan tindkan diktatoris kecil
Kerja sama dikalangan pelaksanan mudah
Sumber :
http://muwafikcenter.blogspot.com/2009/03/fungsi-tipe-organisasi.html
LINE ORGANIZATION
LINE AND STAFF ORGANIZATION
FUNCTIONAL ORGANIZATION
COMMITTEE ORGANIZATION
1. LINE ORGANIZATION
Tertua, paling sederhana
Tugas perencanaan, pengendalian berada di satu orang, line authority langsung dari pimpinan kpd bawahan.
Ciri line organization
Tujuan organisasi sederhana
Organisasinya kecil
Jumlah karyawan sedikit
Pimpinan dan karyawan saling mengenal & dpt berhubungan setiap hari
Hubungan pimpinan-karyawan bersifat langsung
Tingkat spesialisasi, alat yg diperlukan tidak begitu tingi tdk beraneka ragam
Kebaikan & keburukan
Kesatuan pimpinan
Garis perintah
Proses pengambilan keputusan
Pengawasan
Tingkat solidaritas
2. Line & staff organization
Ciri :
Organisasi besar, kompleks
Jumlah karyawan banyak
Daerah kerja luas
Hubungan kerja yg bersifat langsung tdk mungkin lagi
Pimpinan-karyawan bisa tidak saling mengenal
Spesialisasi beraneka ragam & digunakan scr optimal
Terdapat 3 komponen utama :
Pimpinan (pengendali, pnanggung jawab, menetukan tuj, kebijaksanaan, keputusan)
Staf (pembantu pimp) : staf koordinasi (nasihat, pengawasan), staf teknik (pelayanan teknis)
Pelaksana : pelaksana tugas
KEBAIKAN & KEBURUKAN
Ada pembagian tugas yg jelas
Potensi dapt dikembangkan optimal
Prinsip organizing dpt diterapkan
Pengambilan keptusan cepat, ahli
Koordinasi mudah, krn ada pembagian tugas
Moral anggota tinggi, krn sesuai keahlian
3. Functional organization
Adalah organisasi yg disusun berdasarkan sifat & macam-macam fungsi yg hrs dilaksanakan
Ciri :
Pembidangan tugas scr tegas & jelas dpt dibedakan
Dlm melaksanakn tgs tdk banyak memerlukan koordinasi trutama pd tingkat pelaksana bwhn krn bidang tugas sdh jelas.
Koordinasi ada pd tingkat pimpinan
Pembagian unit organisasi didsrkan spesialisasi tugas
Para direktur mempunyai wewenang komando thd unit yg ada dibawahnya, tidak perlu atas nama direktur utama
Dpt terlihat pd perusahaan yg bidang tugasnya dpt digariskan scr tegas, mis : unit produksi, pemasaran, keuangan, dll
KEBAIKAN & KEBURUKAN
pembidangan tugas jelas
spesialisasi dapt dikembangkan optimal
Solidaritas /moral dalam satu bidang tinggi
Koordinasi dalam satu bidang mudah
Koordinasi menyeluruh terjadi pd tingkat pimpinan
4. Committee organization
Umumnya dibentuk dalam waktu yg terbatas untuk melaksanakan tugas2 ttt.
Ciri :
Tugas tertentu, jangka waktu terbatas
Seluruh unsur pimp duduk dlm panitia (ketua/anggota)
Kepemimpinan kolektif, tanggungjwb kolektif
Semua anggota pimp mempunyai hak, wewenang, tggjwb yg sama
Pelaksana dikelompokkan menurut bidang tugas ttt yg hrs dilaksanakan dlm bentuk tugas
KEBAIKAN & KEBURUKAN
Keputusan diambil scr tepat krn dibicarakan scr kolektif
Kemungkinan tindkan diktatoris kecil
Kerja sama dikalangan pelaksanan mudah
Sumber :
http://muwafikcenter.blogspot.com/2009/03/fungsi-tipe-organisasi.html
Sejarah Singkat Organisasi
Sehubungan dengan maraknya masalah pelanggaran Hak Asasi Manusia, maka Pemerintah
telah mengambil keputusan untuk membentuk Komisi Nasional Hak Asasi Manusia (KOMNAS-HAM)
melalui Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 50 Tahun 1993. Keputusan tersebut
menyatakan bahwa Pemerintah mulai memberikan perhatian yang lebih serius pada persoalan Hak
Asasi Manusia. Komitmen ini lebih lanjut diwujudkan dengan ditetapkannya Undang-Undang Nomor
39 Tahun 1999 tentang Hak Asasi Manusia yang menjadi acuan utama pemajuan dan perlindungan
Hak Asasi Manusia di Indonesia serta dibentuknya Kantor Menteri Negara Urusan Hak Asasi
Manusia dalam Kabinet Persatuan Nasional sesuai dengan Keputusan Presiden Republik Indonesia
Nomor 355/M Tahun 1999.
Berdasarkan Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 134 Tahun 1999, Kantor Menteri
Negara Urusan Hak Asasi Manusia mempunyai tugas pokok dan fungsi sebagai berikut : (1)
perumusan kebijakan, (2) koordinasi, (3) peningkatan peran serta masyarakat dan (4) pelaporan dan
evaluasi. Keputusan Presiden tersebut merupakan dasar arahan dalam upaya terhadap peningkatan
Hak Asasi Manusia dan kemudian ditindaklanjuti dengan Keputusan Menteri Negara Urusan Hak
Asasi Manusia Nomor : KEP. 08/Meneg-HAM/I/2000 tentang Organisasi dan Tata Kerja Staf Menteri
Negara Urusan Hak Asasi Manusia. Struktur Organisasi Kantor Meneg Urusan HAM adalah :
• Sekretaris Menteri
• Deputi Bidang Hukum dan Perundang-Undangan
• Deputi Bidang Pemasyarakatan HAM
• Deputi Bidang Penanggulangan Pelanggaran HAM
• Deputi Bidang Pemantauan dan Evaluasi
• Deputi Bidang Kerjasama Antar Lembaga
• Staf Ahli bidang Legislasi dan Peraturan Per-Undang-Undangan tentang Pemajuan dan
Perlindungan HAM
• Staf Ahli Bidang Pencegahan Diskriminasi dan Perlindungan Golongan Minoritas
• Staf Ahli Bidang Pemajuan dan Perlindungan Hak Hak Sipil, Politik dan Keamanan
• Staf Ahli Bidang Pemajuan dan Perlindungn Hak Hak Ekonomi
• Staf Ahli Bidang Pemajuan dan perlindungan Hak Hak Sosial Budaya
Penugasan yang diberikan kepada Kantor Menteri Negara Urusan Hak Asasi Manusia di atas,
diharapkan dapat mendorong pemajuan dan perlindungan Hak Asasi Manusia bagi seluruh manusia
yang berada di bawah yurisdiksi Indonesia.
Hal ini dititik-beratkan pada prinsip-prinsip utama, bahwa hak-hak kebebasan manusia sangat
mendasar ini tidak terpisahkan (indivisibility) dan harus diterapkan dengan asas persamaan (equality)
dengan tetap memperhatikan kondisi nasional yang ada.
Sebagai lembaga pemerintah, Kantor Menteri Negara Urusan Hak Asasi Manusia memiliki
banyak tantangan dan kekurangan seperti kualitas dan kuantitas staf yang diperlukan, fasilitas
pendukung yang memadai dan harus dipecahkan agar lembaga tersebut dapat menjalankan
tugasnya secara optimal.
Dalam perkembangan selanjutnya, berdasarkan Keputusan Presiden RI Nomor : 234/M Tahun
2000 serta mengacu surat Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor :
02/M.PAN/8/2000 tanggal 30 Agustus 2000, maka keberadaan Kantor Menteri Negara Urusan Hak
Asasi Manusia dihapuskan dan digabung bersama Departemen Hukum dan Perundang-undangan
menjadi Departemen Kehakiman dan HAM. Sehubungan dengan pertanggung jawaban atas seluruh
kegiatan Kantor Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia, maka Menteri Kehakiman dan Hak
Asasi Manusia melalui surat Nomor : M.UM.01.06-264 tanggal 18 September 2000 antara lain
menegaskan, bahwa seluruh kegiatan yang sudah ada dan sedang berjalan tetap harus dilakukan
sebagaimana mestinya sambil menunggu terbentuknya organisasi dan tata kerja Departemen
Kehakiman dan HAM.
Dengan digabungnya Kantor Menteri Negara Urusan Hak Asasi Manusia dengan Departemen
Hukum dan Perundang-Undangan menjadi Departemen Kehakiman dan Hak Asasi Manusia melalui
Keputusan Presiden RI Nomor 177 Tahun 2000 tanggal 15 Desember 2000 tentang Susunan
Organisasi dan Tugas Departemen, maka semua program Kantor Menteri Negara Urusan HAM
menjadi bagian dari program Departemen Kehakiman dan HAM, dalam hal ini Direktorat Jenderal
Perlindungan HAM serta Badan Penelitian dan Pengembangan HAM.
Berdasarkan keputusan Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia RI Nomor M.01-PR.07.10
Tahun 2001 tanggal 6 Pebruari 2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Kehakiman dan
HAM, Direktorat Jenderal Perlindungan HAM terdiri dari 6 Eselon II, yaitu :
• Sekretaris Ditjen Perlindungan HAM
• Direktorat Bina HAM
• Direktorat Kerjasama Pemajuan HAM
• Direktorat Pemenuhan HAM
• Direktorat Sistem Informasi HAM
• Direktorat Pemantauan dan Evaluasi HAM.
Selanjutnya terjadi perubahan nomenklatur pada salah satu eselon II Ditjen Perlindungan HAM
yaitu pada Direktorat Pemenuhan HAM menjadi Direktorat Perlindungan dan Pemenuhan HAM
berdasarkan Peraturan Menteri Hukum dan HAM RI Nomor M.03-PR.07.10 Tahun 2005 tanggal 7
Desember 2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Hukum dan HAM. Pada tanggal 20
April 2007 dikeluarkan kembali Peraturan Menteri Hukum dan HAM Nomor M.09-PR.07.10 Tahun
2007 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Hukum dan HAM, dimana nomenklatur
Direktorat Jenderal Perlindungan HAM diubah menjadi Direktorat Jenderal Hak Asasi Manusia.
Sejalan dengan perkembangan dan dinamika HAM di Indonesia dan mengingat bahwa
pemerintah tidak hanya melindungi namun juga menghormati, menegakan, memajukan dan
memenuhi hak asasi manusia perlu adanya perubahan struktur organisasi yang dapat mendukung
tugas pemerintah tersebut. Maka pada tanggal 27 Pebruari 2008 diterbitkan Peraturan Menteri
Hukum dan HAM Nomor M.HH-01.OT.01.01 Tahun 2008 tentang Perubahan atas Peraturan Menteri
Hukum dan HAM Nomor M.09.PR.07.10 Tahun 2007 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen
Hukum dan HAM, Direktorat Jenderal Hak Asasi Manusia mempunyai tugas merumuskan serta
melaksanakan kebijakan dan standarisasi teknis di bidang hak asasi manusia. Untuk melaksanakan
tugas sebagaimana dimaksud, Direktorat Jenderal Hak Asasi Manusia menyelenggarakan fungsi :
1. penyiapan perumusan kebijakan Departemen di bidang pelayanan komunikasi masyarakat, Kerja
Sama, diseminasi, penguatan, dan informasi hak asasi manusia dalam rangka perlindungan,
pemajuan, penegakan, pemenuhan dan penghormatan hak asasi manusia;
2. pelaksanaan kebijakan dan standardisasi teknis di bidang pelayanan komunikasi masyarakat,
Kerja Sama, diseminasi, penguatan, dan informasi hak asasi manusia dalam rangka
perlindungan, pemajuan, penegakan, pemenuhan, dan penghormatan hak asasi manusia;
3. penyusunan norma, standar, pedoman, kriteria dan prosedur di bidang pelayanan komunikasi
masyarakat, Kerja Sama, diseminasi, penguatan, dan informasi hak asasi manusia dalam
rangka perlindungan, pemajuan, penegakan, pemenuhan, dan penghormatan hak asasi manusia;
4. pemberian bimbingan teknis dan evaluasi;
5. pelaksanaan administrasi Direktorat Jenderal Hak Asasi Manusia; danf. pengkoordinasian
pelaksanaan kegiatan kesekretariatan Panitia Nasional Rencana Aksi Nasional Hak Asasi
Manusia (RANHAM). Untuk melaksanakan tugas dan fungsinya tersebut Struktur Eselon II Ditjen
HAM terdiri dari :
- Sekretariat Direktorat Jenderal HAM
- Direktorat Pelayanan Komunikasi Masyarakat
- Direktorat Kerjasama HAM
- Direktorat Penguatan HAM
- Direktorat Diseminasi HAM
- Direktorat Informasi HAM.
Sumber :
http://ronallarukuciel.blogspot.com/2010/03/arti-dan-sejarah-singkat-tentang.html
telah mengambil keputusan untuk membentuk Komisi Nasional Hak Asasi Manusia (KOMNAS-HAM)
melalui Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 50 Tahun 1993. Keputusan tersebut
menyatakan bahwa Pemerintah mulai memberikan perhatian yang lebih serius pada persoalan Hak
Asasi Manusia. Komitmen ini lebih lanjut diwujudkan dengan ditetapkannya Undang-Undang Nomor
39 Tahun 1999 tentang Hak Asasi Manusia yang menjadi acuan utama pemajuan dan perlindungan
Hak Asasi Manusia di Indonesia serta dibentuknya Kantor Menteri Negara Urusan Hak Asasi
Manusia dalam Kabinet Persatuan Nasional sesuai dengan Keputusan Presiden Republik Indonesia
Nomor 355/M Tahun 1999.
Berdasarkan Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 134 Tahun 1999, Kantor Menteri
Negara Urusan Hak Asasi Manusia mempunyai tugas pokok dan fungsi sebagai berikut : (1)
perumusan kebijakan, (2) koordinasi, (3) peningkatan peran serta masyarakat dan (4) pelaporan dan
evaluasi. Keputusan Presiden tersebut merupakan dasar arahan dalam upaya terhadap peningkatan
Hak Asasi Manusia dan kemudian ditindaklanjuti dengan Keputusan Menteri Negara Urusan Hak
Asasi Manusia Nomor : KEP. 08/Meneg-HAM/I/2000 tentang Organisasi dan Tata Kerja Staf Menteri
Negara Urusan Hak Asasi Manusia. Struktur Organisasi Kantor Meneg Urusan HAM adalah :
• Sekretaris Menteri
• Deputi Bidang Hukum dan Perundang-Undangan
• Deputi Bidang Pemasyarakatan HAM
• Deputi Bidang Penanggulangan Pelanggaran HAM
• Deputi Bidang Pemantauan dan Evaluasi
• Deputi Bidang Kerjasama Antar Lembaga
• Staf Ahli bidang Legislasi dan Peraturan Per-Undang-Undangan tentang Pemajuan dan
Perlindungan HAM
• Staf Ahli Bidang Pencegahan Diskriminasi dan Perlindungan Golongan Minoritas
• Staf Ahli Bidang Pemajuan dan Perlindungan Hak Hak Sipil, Politik dan Keamanan
• Staf Ahli Bidang Pemajuan dan Perlindungn Hak Hak Ekonomi
• Staf Ahli Bidang Pemajuan dan perlindungan Hak Hak Sosial Budaya
Penugasan yang diberikan kepada Kantor Menteri Negara Urusan Hak Asasi Manusia di atas,
diharapkan dapat mendorong pemajuan dan perlindungan Hak Asasi Manusia bagi seluruh manusia
yang berada di bawah yurisdiksi Indonesia.
Hal ini dititik-beratkan pada prinsip-prinsip utama, bahwa hak-hak kebebasan manusia sangat
mendasar ini tidak terpisahkan (indivisibility) dan harus diterapkan dengan asas persamaan (equality)
dengan tetap memperhatikan kondisi nasional yang ada.
Sebagai lembaga pemerintah, Kantor Menteri Negara Urusan Hak Asasi Manusia memiliki
banyak tantangan dan kekurangan seperti kualitas dan kuantitas staf yang diperlukan, fasilitas
pendukung yang memadai dan harus dipecahkan agar lembaga tersebut dapat menjalankan
tugasnya secara optimal.
Dalam perkembangan selanjutnya, berdasarkan Keputusan Presiden RI Nomor : 234/M Tahun
2000 serta mengacu surat Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor :
02/M.PAN/8/2000 tanggal 30 Agustus 2000, maka keberadaan Kantor Menteri Negara Urusan Hak
Asasi Manusia dihapuskan dan digabung bersama Departemen Hukum dan Perundang-undangan
menjadi Departemen Kehakiman dan HAM. Sehubungan dengan pertanggung jawaban atas seluruh
kegiatan Kantor Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia, maka Menteri Kehakiman dan Hak
Asasi Manusia melalui surat Nomor : M.UM.01.06-264 tanggal 18 September 2000 antara lain
menegaskan, bahwa seluruh kegiatan yang sudah ada dan sedang berjalan tetap harus dilakukan
sebagaimana mestinya sambil menunggu terbentuknya organisasi dan tata kerja Departemen
Kehakiman dan HAM.
Dengan digabungnya Kantor Menteri Negara Urusan Hak Asasi Manusia dengan Departemen
Hukum dan Perundang-Undangan menjadi Departemen Kehakiman dan Hak Asasi Manusia melalui
Keputusan Presiden RI Nomor 177 Tahun 2000 tanggal 15 Desember 2000 tentang Susunan
Organisasi dan Tugas Departemen, maka semua program Kantor Menteri Negara Urusan HAM
menjadi bagian dari program Departemen Kehakiman dan HAM, dalam hal ini Direktorat Jenderal
Perlindungan HAM serta Badan Penelitian dan Pengembangan HAM.
Berdasarkan keputusan Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia RI Nomor M.01-PR.07.10
Tahun 2001 tanggal 6 Pebruari 2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Kehakiman dan
HAM, Direktorat Jenderal Perlindungan HAM terdiri dari 6 Eselon II, yaitu :
• Sekretaris Ditjen Perlindungan HAM
• Direktorat Bina HAM
• Direktorat Kerjasama Pemajuan HAM
• Direktorat Pemenuhan HAM
• Direktorat Sistem Informasi HAM
• Direktorat Pemantauan dan Evaluasi HAM.
Selanjutnya terjadi perubahan nomenklatur pada salah satu eselon II Ditjen Perlindungan HAM
yaitu pada Direktorat Pemenuhan HAM menjadi Direktorat Perlindungan dan Pemenuhan HAM
berdasarkan Peraturan Menteri Hukum dan HAM RI Nomor M.03-PR.07.10 Tahun 2005 tanggal 7
Desember 2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Hukum dan HAM. Pada tanggal 20
April 2007 dikeluarkan kembali Peraturan Menteri Hukum dan HAM Nomor M.09-PR.07.10 Tahun
2007 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Hukum dan HAM, dimana nomenklatur
Direktorat Jenderal Perlindungan HAM diubah menjadi Direktorat Jenderal Hak Asasi Manusia.
Sejalan dengan perkembangan dan dinamika HAM di Indonesia dan mengingat bahwa
pemerintah tidak hanya melindungi namun juga menghormati, menegakan, memajukan dan
memenuhi hak asasi manusia perlu adanya perubahan struktur organisasi yang dapat mendukung
tugas pemerintah tersebut. Maka pada tanggal 27 Pebruari 2008 diterbitkan Peraturan Menteri
Hukum dan HAM Nomor M.HH-01.OT.01.01 Tahun 2008 tentang Perubahan atas Peraturan Menteri
Hukum dan HAM Nomor M.09.PR.07.10 Tahun 2007 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen
Hukum dan HAM, Direktorat Jenderal Hak Asasi Manusia mempunyai tugas merumuskan serta
melaksanakan kebijakan dan standarisasi teknis di bidang hak asasi manusia. Untuk melaksanakan
tugas sebagaimana dimaksud, Direktorat Jenderal Hak Asasi Manusia menyelenggarakan fungsi :
1. penyiapan perumusan kebijakan Departemen di bidang pelayanan komunikasi masyarakat, Kerja
Sama, diseminasi, penguatan, dan informasi hak asasi manusia dalam rangka perlindungan,
pemajuan, penegakan, pemenuhan dan penghormatan hak asasi manusia;
2. pelaksanaan kebijakan dan standardisasi teknis di bidang pelayanan komunikasi masyarakat,
Kerja Sama, diseminasi, penguatan, dan informasi hak asasi manusia dalam rangka
perlindungan, pemajuan, penegakan, pemenuhan, dan penghormatan hak asasi manusia;
3. penyusunan norma, standar, pedoman, kriteria dan prosedur di bidang pelayanan komunikasi
masyarakat, Kerja Sama, diseminasi, penguatan, dan informasi hak asasi manusia dalam
rangka perlindungan, pemajuan, penegakan, pemenuhan, dan penghormatan hak asasi manusia;
4. pemberian bimbingan teknis dan evaluasi;
5. pelaksanaan administrasi Direktorat Jenderal Hak Asasi Manusia; danf. pengkoordinasian
pelaksanaan kegiatan kesekretariatan Panitia Nasional Rencana Aksi Nasional Hak Asasi
Manusia (RANHAM). Untuk melaksanakan tugas dan fungsinya tersebut Struktur Eselon II Ditjen
HAM terdiri dari :
- Sekretariat Direktorat Jenderal HAM
- Direktorat Pelayanan Komunikasi Masyarakat
- Direktorat Kerjasama HAM
- Direktorat Penguatan HAM
- Direktorat Diseminasi HAM
- Direktorat Informasi HAM.
Sumber :
http://ronallarukuciel.blogspot.com/2010/03/arti-dan-sejarah-singkat-tentang.html
Kenapa Organisasi itu Ada ?
Asal mula kata ini berasal dari Departemen Keuangan Inggris.Pada dewan keuangan kerajaan Inggris setelah Perang Dunia ke 2 .Namanya adalah Devisi dan Organisasi.
Setelah Perang Dunia ke 2,Negara pemenang perang dunia tersebut mengadakan usaha – usaha yang tepat untuk dapat segera merehabilitasi ekonomi dan keuangan.Bagian devisi Organisasi dan Manajemen diberikan tugas untuk menemukan segala masalah administrasi yang dihadapi ,kemudian menentukan sebab – sebab berikut cirri-ciri masalah tersebut yang akhirnya dianalisa untuk menetapkan dan menyajikan cara pemecahannya.
Dari gambaran tersebut Organisasi dan manajemen dapat diibaratkan sebagai seorang dokter yakni dokter administrasi yang bertugas mengadakan prognosi untuk menentukan penyakit ,mengadakan diagnosis untuk menentukan cirri-ciri dan jenis penyakit kemudian menentukan sebab terjadinya penyakit dan memberikan terapi pengobatan atau problem solusion.
Dari situlah kemudian devisi Organisasi dan Manajemen berkembang,di Amerika dinamakan Administrasi dan Manajemen . Di Indonesia sendiri devisi Organisasi dan Manajemen istilah lainnya Organisasi dan Tata Kerja,Organisasi dan Efisiensi dan Litbang.
Sumber :
http://aldi-situmorang.blogspot.com/2009/11/asal-usul-organisasi-dan-metode.html
Setelah Perang Dunia ke 2,Negara pemenang perang dunia tersebut mengadakan usaha – usaha yang tepat untuk dapat segera merehabilitasi ekonomi dan keuangan.Bagian devisi Organisasi dan Manajemen diberikan tugas untuk menemukan segala masalah administrasi yang dihadapi ,kemudian menentukan sebab – sebab berikut cirri-ciri masalah tersebut yang akhirnya dianalisa untuk menetapkan dan menyajikan cara pemecahannya.
Dari gambaran tersebut Organisasi dan manajemen dapat diibaratkan sebagai seorang dokter yakni dokter administrasi yang bertugas mengadakan prognosi untuk menentukan penyakit ,mengadakan diagnosis untuk menentukan cirri-ciri dan jenis penyakit kemudian menentukan sebab terjadinya penyakit dan memberikan terapi pengobatan atau problem solusion.
Dari situlah kemudian devisi Organisasi dan Manajemen berkembang,di Amerika dinamakan Administrasi dan Manajemen . Di Indonesia sendiri devisi Organisasi dan Manajemen istilah lainnya Organisasi dan Tata Kerja,Organisasi dan Efisiensi dan Litbang.
Sumber :
http://aldi-situmorang.blogspot.com/2009/11/asal-usul-organisasi-dan-metode.html
Kamis, 13 Januari 2011
Tugas softskill 6
PENGAWASAN
Pengawasan adalah segala usaha atau kegiatan untuk mengetahui dan menilai kenyataan yang sebenarnya mengenai pelaksanaan tugas atau kegiatan, apakah sesuai dengan yang semestinya atau tidak
Proses pengamatan pelaksanaan seluruh kegiatan organisasi untuk menjamin agar semua pekerjaan yang sedang dilaksanakan berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan
Pengawasan adalah proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan pengambilan tindakan yang dapat
FUNGSI PENGAWASAN
Eksplanasi, pengawasan menghimpun informasi yang dapat menjelaskan mengapa hasil-hasil kebijakan publik dan program yang dicanangkan berbeda.
Akuntansi, pengawasan menghasilkan informasi yang bermanfaat untuk melakukan akuntansi atas perubahan sosial ekonomi yang terjadi setelah dilaksanakannya sejumlah kebijakan publik dari waktu ke waktu.
Pemeriksaan, pengawasan membantu menentukan apakah sumberdaya dan pelayanan yang dimaksudkan untuk kelompok sasaran maupun konsumen tertentu memang telah sampai kepada mereka. dan
Kepatuhan, pengawasan bermanfaat untuk menentukan apakah tindakan dari para administrator program, staf dan pelaku lain sesuai dengan standar dan prosedur yang dibuat oleh legislator, instansi pemerintah dan atau lembaga profesional.
MAKSUD DAN TUJUAN PENGAWASAN
1. Mengetahui jalannya pekerjaan apakah lancar atau tidak.
2. Memperbaiki kesalahan yang dibuat oleh pegawai dan mengusahakan pencegahan agar tidak terulang kembali kesalahan yang sama atau timbulnya kesalahan baru.
3. Mengetahui penggunaan budget yang telah ditetapkan dalam rencana awal (planning) terarah kepada sasarannya dan sesuai dengan yang direncanakan.
4. Mengetahui pelaksanaan kerja sesuai dengan program (fase/tingkat pelaksanaan).
5. Mengetahui hasil pekerjaan dibandingkan dengan yang telah ditetapkan dalam perencanaan.
PENGAWASAN AKTIF DAN PENGAWASAN PASIF
Pengawasan Aktif (dekat)
Merupakan jenis pengawasan yg dilaksanakan di tempat kegiatan yg bersangkutan.
Pengawasan Pasif
Melakukan penelitian dan pengujian terhadap surat-surat pertanggungjawaban yang disertai dengan bukti-bukti penerimaan dan pengeluaran.
SIFAT-SIFAT PENGAWASAN
Politis
Yuridis
Administratif
Fungsional
Masyarakat
Ekonomis
Moril
Sosial
TAHAP-TAHAP DALAM PROSES PENGAWASAN
Dalam melakukan pengawasan terhadap bawahan yang dilakukan oleh manajer ataupun atasan maka perIu
dilakukan tahapan atau proses pengawasan. Menurut Kadarman (2001, hal. 161) langkah-langkah proses
pengawasan yaitu:
a. Menetapkan Standar
Karena perencanaan merupakan tolak ukur untuk merancang pengawasan, maka secara logis hal irri berarti
bahwa langkah pertama dalam proses pengawasan adalah menyusun rencana. Perencanaan yang dimaksud disini
adalah menentukan standar.
b. Mengukur Kinerja
Langkah kedua dalam pengawasan adalah mengukur atau mengevaluasi kinerja yang dicapai terhadap standar
yang telah ditentukan.
c. Memperbaiki Penyimpangan
Proses pengawasan tidak lengkap jika tidak ada tindakan perbaikan terhadap penyimpangan-penyimpangan
yang terjadi.
Sedangkan menurut G. R. Terry dalam Sukama (1992, hal. 116) proses pengawasan terbagi atas 4 tahapan,
yaitu:
1. 1.Menentukan standar atau dasar bagi pengawasan.
2. 2. Mengukur pelaksanaan
3. 3. Membandingkan pelaksanaan dengan standar dan temukanlah perbedaan jika ada.
4. 4. Memperbaiki penyimpangan dengan cara-cara tindakan yang tepat.
Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa proses pengawasan dilakukan berdasarkan beberapa tahapan
yang harus dilakukan. Hal pertama yang harus dilakukan adalah menetapkan standard perencanaan sehingga
dalam melakukan pengawasan manajer mempunyai standard yang jelas.
Hal berikutnya yang perlu dilakukan adalah mengukur kinerja pegawai, sejauh mana pegawai dapat
menerapkan perencanaan yang telah dibuat atau ditetapkan perusahaan sehingga perusahaan dapat mencapai
tujuannya secara optimal. Kemudian setelah menetapkan standar dan mengukur kinerja maka hal yang perlu
dilakukan adalah membandingkan pelaksanaan dengan standar yang telah membandingkan pelaksanaan dengan
standar yang telah ditetapkan. Dan yang terakhir adalah melakukan perbaikan jika ditemukan penyimpangan
penyimpangan yang terjadi.
Pengawasan adalah segala usaha atau kegiatan untuk mengetahui dan menilai kenyataan yang sebenarnya mengenai pelaksanaan tugas atau kegiatan, apakah sesuai dengan yang semestinya atau tidak
Proses pengamatan pelaksanaan seluruh kegiatan organisasi untuk menjamin agar semua pekerjaan yang sedang dilaksanakan berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan
Pengawasan adalah proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan pengambilan tindakan yang dapat
FUNGSI PENGAWASAN
Eksplanasi, pengawasan menghimpun informasi yang dapat menjelaskan mengapa hasil-hasil kebijakan publik dan program yang dicanangkan berbeda.
Akuntansi, pengawasan menghasilkan informasi yang bermanfaat untuk melakukan akuntansi atas perubahan sosial ekonomi yang terjadi setelah dilaksanakannya sejumlah kebijakan publik dari waktu ke waktu.
Pemeriksaan, pengawasan membantu menentukan apakah sumberdaya dan pelayanan yang dimaksudkan untuk kelompok sasaran maupun konsumen tertentu memang telah sampai kepada mereka. dan
Kepatuhan, pengawasan bermanfaat untuk menentukan apakah tindakan dari para administrator program, staf dan pelaku lain sesuai dengan standar dan prosedur yang dibuat oleh legislator, instansi pemerintah dan atau lembaga profesional.
MAKSUD DAN TUJUAN PENGAWASAN
1. Mengetahui jalannya pekerjaan apakah lancar atau tidak.
2. Memperbaiki kesalahan yang dibuat oleh pegawai dan mengusahakan pencegahan agar tidak terulang kembali kesalahan yang sama atau timbulnya kesalahan baru.
3. Mengetahui penggunaan budget yang telah ditetapkan dalam rencana awal (planning) terarah kepada sasarannya dan sesuai dengan yang direncanakan.
4. Mengetahui pelaksanaan kerja sesuai dengan program (fase/tingkat pelaksanaan).
5. Mengetahui hasil pekerjaan dibandingkan dengan yang telah ditetapkan dalam perencanaan.
PENGAWASAN AKTIF DAN PENGAWASAN PASIF
Pengawasan Aktif (dekat)
Merupakan jenis pengawasan yg dilaksanakan di tempat kegiatan yg bersangkutan.
Pengawasan Pasif
Melakukan penelitian dan pengujian terhadap surat-surat pertanggungjawaban yang disertai dengan bukti-bukti penerimaan dan pengeluaran.
SIFAT-SIFAT PENGAWASAN
Politis
Yuridis
Administratif
Fungsional
Masyarakat
Ekonomis
Moril
Sosial
TAHAP-TAHAP DALAM PROSES PENGAWASAN
Dalam melakukan pengawasan terhadap bawahan yang dilakukan oleh manajer ataupun atasan maka perIu
dilakukan tahapan atau proses pengawasan. Menurut Kadarman (2001, hal. 161) langkah-langkah proses
pengawasan yaitu:
a. Menetapkan Standar
Karena perencanaan merupakan tolak ukur untuk merancang pengawasan, maka secara logis hal irri berarti
bahwa langkah pertama dalam proses pengawasan adalah menyusun rencana. Perencanaan yang dimaksud disini
adalah menentukan standar.
b. Mengukur Kinerja
Langkah kedua dalam pengawasan adalah mengukur atau mengevaluasi kinerja yang dicapai terhadap standar
yang telah ditentukan.
c. Memperbaiki Penyimpangan
Proses pengawasan tidak lengkap jika tidak ada tindakan perbaikan terhadap penyimpangan-penyimpangan
yang terjadi.
Sedangkan menurut G. R. Terry dalam Sukama (1992, hal. 116) proses pengawasan terbagi atas 4 tahapan,
yaitu:
1. 1.Menentukan standar atau dasar bagi pengawasan.
2. 2. Mengukur pelaksanaan
3. 3. Membandingkan pelaksanaan dengan standar dan temukanlah perbedaan jika ada.
4. 4. Memperbaiki penyimpangan dengan cara-cara tindakan yang tepat.
Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa proses pengawasan dilakukan berdasarkan beberapa tahapan
yang harus dilakukan. Hal pertama yang harus dilakukan adalah menetapkan standard perencanaan sehingga
dalam melakukan pengawasan manajer mempunyai standard yang jelas.
Hal berikutnya yang perlu dilakukan adalah mengukur kinerja pegawai, sejauh mana pegawai dapat
menerapkan perencanaan yang telah dibuat atau ditetapkan perusahaan sehingga perusahaan dapat mencapai
tujuannya secara optimal. Kemudian setelah menetapkan standar dan mengukur kinerja maka hal yang perlu
dilakukan adalah membandingkan pelaksanaan dengan standar yang telah membandingkan pelaksanaan dengan
standar yang telah ditetapkan. Dan yang terakhir adalah melakukan perbaikan jika ditemukan penyimpangan
penyimpangan yang terjadi.
Tugas softskill 5
MANAJEMEN KONFLIK
Konflik berasal dari kata kerja Latin configere yang berarti saling memukul. Secara sosiologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya.
Konflik dilatarbelakangi oleh perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu dalam suatu interaksi. perbedaan-perbedaan tersebut diantaranya adalah menyangkut ciri fisik, kepandaian, pengetahuan, adat istiadat, keyakinan, dan lain sebagainya. Dengan dibawasertanya ciri-ciri individual dalam interaksi sosial, konflik merupakan situasi yang wajar dalam setiap masyarakat dan tidak satu masyarakat pun yang tidak pernah mengalami konflik antar anggotanya atau dengan kelompok masyarakat lainnya, konflik hanya akan hilang bersamaan dengan hilangnya masyarakat itu sendiri.
SUMBER-SUMBER KONFLIK BERASAL
1. Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)
A. Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goalconflict)
Menurut Wijono (1993, pp.7-15), ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict), yaitu:
1) Approach-approach conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua persoalan atau lebih, tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain.
2) Approach-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan terhadap persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuandan pada waktu yang sama didorong untuk melakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung nilai positif dan negatif bagi orang yang mengalami konflik tersebut.
3) Avoidance-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk menghindari dua atau lebih hal yang negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain.
Dalam hal ini, approach-approach conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai resiko paling kecil dan mudah diatasi, serta akibatnya tidak begitu fatal.
B. Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius
Di dalam organisasi, konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan ambigius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap, nilai-nilai dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi.
Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan kepustakaan mengenai konflik peran dalam organisasi, yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok yaitu :
1) Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran.
2) Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan dalam pekerjaan.
3) Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres.
4) Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi (Wijono, 1993, p.15).
Stevenin (2000, pp.132-133), ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya:
1. Pemecahan masalah secara sederhana. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama.
2. Penyesuaian/kompromi. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima, namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya.
Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer. Kadang-kadang kedua pihak tetap tidak puas.
3. Tidak sepakat. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan. Mengambil sikap menjaga jarak. Sebagai manajer, manajer perlu memanfaatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok.
4. Kalah/menang. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat. Pada tingkat ini, sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai. Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai macamcara untuk memenangkan pertarungan.
5. Pertarungan/penerbangan. Ini adalah konflik “penembak misterius”. Orang-orang yang terlibat di dalamnya saling menembak dari jarak dekat kemudian mundur untuk menyelamatkan diri. Bila amarah meledak, emosi pun menguasai akal sehat. Orang-orang saling berselisih.
6. Keras kepala. Ini adalah mentalitas “dengan caraku atau tidak sama sekali”.
Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam konflik ini adalah karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang logis. Meskipun demikian, tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian.
7. Penyangkalan. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi karena tidak ada komunikasi secara terbuka dan terus-terang. Konflik hanya dipendam. Konflik yang tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang tidak bisa diselesaikan.
STRATEGI MENGATASI KONFLIK DALAM DIRI INDIVIDU
Menurut Wijono (1993 : 42-125) strategi mengatasi konflik, yaitu:
1. Strategi Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)
Menurut Wijono (1993 : 42-66), untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tujuh strategi yaitu:
1) Menciptakan kontak dan membina hubungan
2) Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan
3) Menumbuhkan kemampuan /kekuatan diri sendiri
4) Menentukan tujuan
5) Mencari beberapa alternatif
6) Memilih alternatif
7) Merencanakan pelaksanaan jalan keluar
Konflik berasal dari kata kerja Latin configere yang berarti saling memukul. Secara sosiologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya.
Konflik dilatarbelakangi oleh perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu dalam suatu interaksi. perbedaan-perbedaan tersebut diantaranya adalah menyangkut ciri fisik, kepandaian, pengetahuan, adat istiadat, keyakinan, dan lain sebagainya. Dengan dibawasertanya ciri-ciri individual dalam interaksi sosial, konflik merupakan situasi yang wajar dalam setiap masyarakat dan tidak satu masyarakat pun yang tidak pernah mengalami konflik antar anggotanya atau dengan kelompok masyarakat lainnya, konflik hanya akan hilang bersamaan dengan hilangnya masyarakat itu sendiri.
SUMBER-SUMBER KONFLIK BERASAL
1. Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)
A. Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goalconflict)
Menurut Wijono (1993, pp.7-15), ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict), yaitu:
1) Approach-approach conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua persoalan atau lebih, tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain.
2) Approach-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan terhadap persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuandan pada waktu yang sama didorong untuk melakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung nilai positif dan negatif bagi orang yang mengalami konflik tersebut.
3) Avoidance-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk menghindari dua atau lebih hal yang negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain.
Dalam hal ini, approach-approach conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai resiko paling kecil dan mudah diatasi, serta akibatnya tidak begitu fatal.
B. Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius
Di dalam organisasi, konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan ambigius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap, nilai-nilai dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi.
Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan kepustakaan mengenai konflik peran dalam organisasi, yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok yaitu :
1) Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran.
2) Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan dalam pekerjaan.
3) Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres.
4) Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi (Wijono, 1993, p.15).
Stevenin (2000, pp.132-133), ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya:
1. Pemecahan masalah secara sederhana. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama.
2. Penyesuaian/kompromi. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima, namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya.
Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer. Kadang-kadang kedua pihak tetap tidak puas.
3. Tidak sepakat. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan. Mengambil sikap menjaga jarak. Sebagai manajer, manajer perlu memanfaatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok.
4. Kalah/menang. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat. Pada tingkat ini, sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai. Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai macamcara untuk memenangkan pertarungan.
5. Pertarungan/penerbangan. Ini adalah konflik “penembak misterius”. Orang-orang yang terlibat di dalamnya saling menembak dari jarak dekat kemudian mundur untuk menyelamatkan diri. Bila amarah meledak, emosi pun menguasai akal sehat. Orang-orang saling berselisih.
6. Keras kepala. Ini adalah mentalitas “dengan caraku atau tidak sama sekali”.
Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam konflik ini adalah karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang logis. Meskipun demikian, tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian.
7. Penyangkalan. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi karena tidak ada komunikasi secara terbuka dan terus-terang. Konflik hanya dipendam. Konflik yang tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang tidak bisa diselesaikan.
STRATEGI MENGATASI KONFLIK DALAM DIRI INDIVIDU
Menurut Wijono (1993 : 42-125) strategi mengatasi konflik, yaitu:
1. Strategi Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)
Menurut Wijono (1993 : 42-66), untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tujuh strategi yaitu:
1) Menciptakan kontak dan membina hubungan
2) Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan
3) Menumbuhkan kemampuan /kekuatan diri sendiri
4) Menentukan tujuan
5) Mencari beberapa alternatif
6) Memilih alternatif
7) Merencanakan pelaksanaan jalan keluar
Selasa, 11 Januari 2011
Tugas softskill 4
MANAJEMEN UMUM
Ada beberapa pengertian kepemimpinan, antara lain :
1. Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi, dalam situasi tertentu dan langsung melalui proses komunikasi untuk mencapai satu atau beberapa tujuan tertentu (Tannebaum, Weschler and Nassarik, 1961, 24).
2. Kepemimpinan adalah sikap pribadi, yang memimpin pelaksanaan aktivitas untuk mencapai tujuan yang diinginkan. (Shared Goal, Hemhiel & Coons, 1957, 7).
3. Kepemimpinan adalah suatu proses yang mempengaruhi aktifitas kelompok yang diatur untuk mencapai tujuan bersama (Rauch & Behling, 1984, 46).
Kepemimpinan adalah kemampuan seni atau tehnik untuk membuat sebuah kelompok atau orang mengikuti dan menaati segala keinginannya.
4. Kepemimpinan adalah suatu proses yang memberi arti (penuh arti kepemimpinan) pada kerjasama dan dihasilkan dengan kemauan untuk memimpin dalam mencapai tujuan (Jacobs & Jacques, 1990, 281).Dan intinya, definisi dari
5. Kepemimpinan adalah suatu proses yang kompleks dimana seseorang mempengaruhi orang-orang lain untuk menunaikan suatu misi, tugas atau tujuan dan mengarahkan organisasi yang membuatnya lebih kohesif dan koheren.
TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN
1. Teori Sifat
Teori ini bertolak dari dasar pemikiran bahwa keberhasilan seorang pemimpin ditentukan oleh sifat-sifat, perangai atau ciri-ciri yang dimiliki pemimpin itu. Atas dasar pemikiran tersebut timbul anggapan bahwa untuk menjadi seorang pemimpin yang berhasil, sangat ditentukan oleh kemampuan pribadi pemimpin. Dan kemampuan pribadi yang dimaksud adalah kualitas seseorang dengan berbagai sifat, perangai atau ciri-ciri di dalamnya. Ciri-ciri ideal yang perlu dimiliki pemimpin menurut Sondang P Siagian (1994:75-76) adalah:
- pengetahuan umum yang luas, daya ingat yang kuat, rasionalitas, obyektivitas, pragmatisme, fleksibilitas, adaptabilitas, orientasi masa depan;
- sifat inkuisitif, rasa tepat waktu, rasa kohesi yang tinggi, naluri relevansi, keteladanan, ketegasan, keberanian, sikap yang antisipatif, kesediaan menjadi pendengar yang baik, kapasitas integratif;
- kemampuan untuk bertumbuh dan berkembang, analitik, menentukan skala prioritas, membedakan yang urgen dan yang penting, keterampilan mendidik, dan berkomunikasi secara efektif.
Walaupun teori sifat memiliki berbagai kelemahan (antara lain : terlalu bersifat deskriptif, tidak selalu ada relevansi antara sifat yang dianggap unggul dengan efektivitas kepemimpinan) dan dianggap sebagai teori yang sudah kuno, namun apabila kita renungkan nilai-nilai moral dan akhlak yang terkandung didalamnya mengenai berbagai rumusan sifat, ciri atau perangai pemimpin; justru sangat diperlukan oleh kepemimpinan yang menerapkan prinsip keteladanan.
2. Teori Perilaku
Dasar pemikiran teori ini adalah kepemimpinan merupakan perilaku seorang individu ketika melakukan kegiatan pengarahan suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan. Dalam hal ini, pemimpin mempunyai deskripsi perilaku:
a. konsiderasi dan struktur inisiasi
Perilaku seorang pemimpin yang cenderung mementingkan bawahan memiliki ciri ramah tamah,mau berkonsultasi, mendukung, membela, mendengarkan, menerima usul dan memikirkan kesejahteraan bawahan serta memperlakukannya setingkat dirinya. Di samping itu terdapat pula kecenderungan perilaku pemimpin yang lebih mementingkan tugas organisasi.
b. berorientasi kepada bawahan dan produksi
perilaku pemimpin yang berorientasi kepada bawahan ditandai oleh penekanan pada hubungan atasan-bawahan, perhatian pribadi pemimpin pada pemuasan kebutuhan bawahan serta menerima perbedaan kepribadian, kemampuan dan perilaku bawahan. Sedangkan perilaku pemimpin yang berorientasi pada produksi memiliki kecenderungan penekanan pada segi teknis pekerjaan, pengutamaan penyelenggaraan dan penyelesaian tugas serta pencapaian tujuan.
Pada sisi lain, perilaku pemimpin menurut model leadership continuum pada dasarnya ada dua yaitu berorientasi kepada pemimpin dan bawahan. Sedangkan berdasarkan model grafik kepemimpinan, perilaku setiap pemimpin dapat diukur melalui dua dimensi yaitu perhatiannya terhadap hasil/tugas dan terhadap bawahan/hubungan kerja.
Kecenderungan perilaku pemimpin pada hakikatnya tidak dapat dilepaskan dari masalah fungsi dan gaya kepemimpinan (JAF.Stoner, 1978:442-443)
3. Teori Situasional
Keberhasilan seorang pemimpin menurut teori situasional ditentukan oleh ciri kepemimpinan dengan perilaku tertentu yang disesuaikan dengan tuntutan situasi kepemimpinan dan situasi organisasional yang dihadapi dengan memperhitungkan faktor waktu dan ruang. Faktor situasional yang berpengaruh terhadap gaya kepemimpinan tertentu menurut Sondang P. Siagian (1994:129) adalah
* Jenis pekerjaan dan kompleksitas tugas;
* Bentuk dan sifat teknologi yang digunakan;
* Persepsi, sikap dan gaya kepemimpinan;
* Norma yang dianut kelompok;
* Rentang kendali;
* Ancaman dari luar organisasi;
* Tingkat stress;
* Iklim yang terdapat dalam organisasi.
Efektivitas kepemimpinan seseorang ditentukan oleh kemampuan “membaca” situasi yang dihadapi dan menyesuaikan gaya kepemimpinannya agar cocok dengan dan mampu memenuhi tuntutan situasi tersebut. Penyesuaian gaya kepemimpinan dimaksud adalah kemampuan menentukan ciri kepemimpinan dan perilaku tertentu karena tuntutan situasi tertentu.
TEORI X DAN Y DARI MC DOUGLAS
A. Teori X
Teori ini menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pekerja memiliki ambisi yang kecil untuk mencapai tujuan perusahaan namun menginginkan balas jasa serta jaminan hidup yang tinggi. Dalam bekerja para pekerja harus terus diawasi, diancam serta diarahkan agar dapat bekerja sesuai dengan yang diinginkan perusahaan.
B. Teori Y
Teori ini memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya. Pekerja tidak perlu terlalu diawasi dan diancam secara ketat karena mereka memiliki pengendalian serta pengerahan diri untuk bekerja sesuai tujuan perusahaan. Pekerja memiliki kemampuan kreativitas, imajinasi, kepandaian serta memahami tanggung jawab dan prestasi atas pencapaian tujuan kerja. Pekerja juga tidak harus mengerahkan segala potensi diri yang dimiliki dalam bekerja.
Ada beberapa pengertian kepemimpinan, antara lain :
1. Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi, dalam situasi tertentu dan langsung melalui proses komunikasi untuk mencapai satu atau beberapa tujuan tertentu (Tannebaum, Weschler and Nassarik, 1961, 24).
2. Kepemimpinan adalah sikap pribadi, yang memimpin pelaksanaan aktivitas untuk mencapai tujuan yang diinginkan. (Shared Goal, Hemhiel & Coons, 1957, 7).
3. Kepemimpinan adalah suatu proses yang mempengaruhi aktifitas kelompok yang diatur untuk mencapai tujuan bersama (Rauch & Behling, 1984, 46).
Kepemimpinan adalah kemampuan seni atau tehnik untuk membuat sebuah kelompok atau orang mengikuti dan menaati segala keinginannya.
4. Kepemimpinan adalah suatu proses yang memberi arti (penuh arti kepemimpinan) pada kerjasama dan dihasilkan dengan kemauan untuk memimpin dalam mencapai tujuan (Jacobs & Jacques, 1990, 281).Dan intinya, definisi dari
5. Kepemimpinan adalah suatu proses yang kompleks dimana seseorang mempengaruhi orang-orang lain untuk menunaikan suatu misi, tugas atau tujuan dan mengarahkan organisasi yang membuatnya lebih kohesif dan koheren.
TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN
1. Teori Sifat
Teori ini bertolak dari dasar pemikiran bahwa keberhasilan seorang pemimpin ditentukan oleh sifat-sifat, perangai atau ciri-ciri yang dimiliki pemimpin itu. Atas dasar pemikiran tersebut timbul anggapan bahwa untuk menjadi seorang pemimpin yang berhasil, sangat ditentukan oleh kemampuan pribadi pemimpin. Dan kemampuan pribadi yang dimaksud adalah kualitas seseorang dengan berbagai sifat, perangai atau ciri-ciri di dalamnya. Ciri-ciri ideal yang perlu dimiliki pemimpin menurut Sondang P Siagian (1994:75-76) adalah:
- pengetahuan umum yang luas, daya ingat yang kuat, rasionalitas, obyektivitas, pragmatisme, fleksibilitas, adaptabilitas, orientasi masa depan;
- sifat inkuisitif, rasa tepat waktu, rasa kohesi yang tinggi, naluri relevansi, keteladanan, ketegasan, keberanian, sikap yang antisipatif, kesediaan menjadi pendengar yang baik, kapasitas integratif;
- kemampuan untuk bertumbuh dan berkembang, analitik, menentukan skala prioritas, membedakan yang urgen dan yang penting, keterampilan mendidik, dan berkomunikasi secara efektif.
Walaupun teori sifat memiliki berbagai kelemahan (antara lain : terlalu bersifat deskriptif, tidak selalu ada relevansi antara sifat yang dianggap unggul dengan efektivitas kepemimpinan) dan dianggap sebagai teori yang sudah kuno, namun apabila kita renungkan nilai-nilai moral dan akhlak yang terkandung didalamnya mengenai berbagai rumusan sifat, ciri atau perangai pemimpin; justru sangat diperlukan oleh kepemimpinan yang menerapkan prinsip keteladanan.
2. Teori Perilaku
Dasar pemikiran teori ini adalah kepemimpinan merupakan perilaku seorang individu ketika melakukan kegiatan pengarahan suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan. Dalam hal ini, pemimpin mempunyai deskripsi perilaku:
a. konsiderasi dan struktur inisiasi
Perilaku seorang pemimpin yang cenderung mementingkan bawahan memiliki ciri ramah tamah,mau berkonsultasi, mendukung, membela, mendengarkan, menerima usul dan memikirkan kesejahteraan bawahan serta memperlakukannya setingkat dirinya. Di samping itu terdapat pula kecenderungan perilaku pemimpin yang lebih mementingkan tugas organisasi.
b. berorientasi kepada bawahan dan produksi
perilaku pemimpin yang berorientasi kepada bawahan ditandai oleh penekanan pada hubungan atasan-bawahan, perhatian pribadi pemimpin pada pemuasan kebutuhan bawahan serta menerima perbedaan kepribadian, kemampuan dan perilaku bawahan. Sedangkan perilaku pemimpin yang berorientasi pada produksi memiliki kecenderungan penekanan pada segi teknis pekerjaan, pengutamaan penyelenggaraan dan penyelesaian tugas serta pencapaian tujuan.
Pada sisi lain, perilaku pemimpin menurut model leadership continuum pada dasarnya ada dua yaitu berorientasi kepada pemimpin dan bawahan. Sedangkan berdasarkan model grafik kepemimpinan, perilaku setiap pemimpin dapat diukur melalui dua dimensi yaitu perhatiannya terhadap hasil/tugas dan terhadap bawahan/hubungan kerja.
Kecenderungan perilaku pemimpin pada hakikatnya tidak dapat dilepaskan dari masalah fungsi dan gaya kepemimpinan (JAF.Stoner, 1978:442-443)
3. Teori Situasional
Keberhasilan seorang pemimpin menurut teori situasional ditentukan oleh ciri kepemimpinan dengan perilaku tertentu yang disesuaikan dengan tuntutan situasi kepemimpinan dan situasi organisasional yang dihadapi dengan memperhitungkan faktor waktu dan ruang. Faktor situasional yang berpengaruh terhadap gaya kepemimpinan tertentu menurut Sondang P. Siagian (1994:129) adalah
* Jenis pekerjaan dan kompleksitas tugas;
* Bentuk dan sifat teknologi yang digunakan;
* Persepsi, sikap dan gaya kepemimpinan;
* Norma yang dianut kelompok;
* Rentang kendali;
* Ancaman dari luar organisasi;
* Tingkat stress;
* Iklim yang terdapat dalam organisasi.
Efektivitas kepemimpinan seseorang ditentukan oleh kemampuan “membaca” situasi yang dihadapi dan menyesuaikan gaya kepemimpinannya agar cocok dengan dan mampu memenuhi tuntutan situasi tersebut. Penyesuaian gaya kepemimpinan dimaksud adalah kemampuan menentukan ciri kepemimpinan dan perilaku tertentu karena tuntutan situasi tertentu.
TEORI X DAN Y DARI MC DOUGLAS
A. Teori X
Teori ini menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pekerja memiliki ambisi yang kecil untuk mencapai tujuan perusahaan namun menginginkan balas jasa serta jaminan hidup yang tinggi. Dalam bekerja para pekerja harus terus diawasi, diancam serta diarahkan agar dapat bekerja sesuai dengan yang diinginkan perusahaan.
B. Teori Y
Teori ini memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya. Pekerja tidak perlu terlalu diawasi dan diancam secara ketat karena mereka memiliki pengendalian serta pengerahan diri untuk bekerja sesuai tujuan perusahaan. Pekerja memiliki kemampuan kreativitas, imajinasi, kepandaian serta memahami tanggung jawab dan prestasi atas pencapaian tujuan kerja. Pekerja juga tidak harus mengerahkan segala potensi diri yang dimiliki dalam bekerja.
Langganan:
Postingan (Atom)